Sales Up-Call „Geschäftsmodell Innovation“ – Teil 1/2

Stefan Heinrich, erfolgreicher Verkaufstrainer und Blogger bei der Huffington Post, interviewt Alexander Müller zum Thema „Geschäftsmodell Innovation“. Alexander ist Unternehmer, Speaker und Berater und beschäftigt sich mit disruptiven und innovativen Geschäftsmodellen. Dies thematisieren die beiden im ersten Teil des Sales Up-Calls. Sie diskutieren, warum Start Ups wie AirBnB und Uber heutzutage so erfolgreich sind und weshalb Scheitern im Business zum Erfolg dazu gehört und sogar wichtig ist. 

Stephan Heinrich: Herzlich willkommen zu einem neuen Sales-up-Call, diesmal zu dem spannenden Thema „Geschäftsmodell-Innovation“. Hier bei mir im Studio ist Alexander Müller. Alexander, du bist Unternehmer, du bist Businessangel, Keynote-Speaker und du beschäftigst dich mit einem Thema, das wir noch genauer erläutern werden, nämlich disruptive Innovationen, also Innovationen, die stören. Dein erstes Unternehmen, das du selber aufgebaut hast, schon im Alter von 19 Jahren, hatte was zu tun mit Fast Food. Du hast verschiedene Teams aufgebaut und beschäftigst dich jetzt mit dem Thema Startup-Kultur, mit digitalem Wandel und disruptiven Innovationen. Genau das ist es. Und natürlich mit Geschäftsideen, über die wir heute reden werden. Herzlich willkommen hier im Studio, Alexander Müller.

Alexander Müller: Hallo Stephan, grüß dich.

Stephan Heinrich: Ich spiele dir gleich mal die erste Frage zu, die wir vielleicht als allererstes klären sollten. Was bedeutet denn genau „disruptiv“ im Zusammenhang mit Geschäftsmodell-Innovation oder Innovation generell?

Alexander Müller: Ja, disruptive Innovation. Also das Wort disruptiv ist ja das englische Wort für zerstörerisch. Letztendlich geht es bei disruptiver Innovation um neuartige Innovationen, die am Markt entstehen und die letztendlich ganze Geschäftsfelder, ganze Branchen teilweise in kürzester Zeit auf den Kopf stellen. Beispielsweise das Handy, das Mobilephone, das Smartphone. Also Dinge, die mit ihren Möglichkeiten ganz neue Geschäftsfelder eröffnen und meistens dann auch alte Geschäftsfelder hinter sich lassen.

Stephan Heinrich: Okay, verstehe. Dann schauen wir uns mal an, was es da so an Grundlagen zu erarbeiten gibt, damit unsere Hörer sozusagen auch mit uns auf einem Thema sind. Da gibt es noch einen anderen Begriff in dem Zusammenhang, der hat was zu tun mit Exponentialwachstum. Was gibt es darüber zu sagen? Was ist wichtig? Was müssen wir da erst mal verstehen, damit wir in das Thema gut einsteigen können?

Alexander Müller: Ja, ich beschäftige mich schon länger mit dem Thema, und ich finde es unglaublich spannend, wenn man so ein bisschen beobachtet und ein bisschen mehr in die Tiefe geht. Wenn man so die Menschheitsgeschichte sieht, wie sich die Welt sozusagen technologisch verändert hat über die letzten Jahrtausende, und wenn man dann mal so eine Kurve anlegt, dann merkt man, dass die Kurve relativ weit nach oben steigt und relativ schnell. Es ist so, dass wir endlich innerhalb der Kurve an dem Punkt sind, wenn man so eine exponentielle Kurve vor sich hat, wo es plötzlich steil nach oben geht. Und wenn man mal genau untersucht, wo das herkommt, dann sieht man einfach, dass Innovationen generell exponentiell wachsen. Das sieht man an dem Mooreschen Gesetz, was viele kennen, dass sich Speicherplatz alle zwei Jahre verdoppelt und dass sich alle zwei Jahre die Prozessorkosten halbieren und die Geschwindigkeiten verdoppeln. Unser Kopf hat häufig die Herausforderung, dass er Exponentialität schwer begreifen kann. Wir können da gerne mal einen kleinen Test machen, Stephan, und die Zuhörer können das für sich mal mitmachen. Wenn man sich vorstellt, dass man 30 Schritte nach vorne geht … Also dass man von dem Standpunkt, wo man jetzt gerade steht, 30 Schritte nach vorne geht … Und ein Schritt – das ist jetzt ein bisschen schwierig, aber wir stellen uns mal vor, dass man jeden Schritt quasi verdoppelt. Man fängt mit einem Meter an, das ist realistisch, und dann verdoppelt man den dreißigmal. Die Summe aller Schritte, die man gegangen ist: Was meinst du, wo man wohl in etwa stehen wird? Hast du eine Vorstellung?

Stephan Heinrich: Nicht wirklich, nein. Aber bestimmt verdammt weit.

Alexander Müller: Es ist verdammt weit. Also es sind mehr als ein paar Kilometer. In Metern ausgedrückt sind das über 800.000 Kilometer. Und um mal eine Vorstellung zu bekommen, wie weit das ist: Das ist quasi 2,1-mal zum Mond.

Stephan Heinrich: Für eine Schrittlänge dann?

Alexander Müller: Für die Summe aller 30 Schrittlängen zusammen. Das sind 20 Erdumrundungen. Also von hier aus, wo wir gerade sitzen, würden wir 20 Mal um die Erde laufen. Nur um mal eine Vorstellung zu bekommen. Oder viele kennen das Beispiel mit dem Reisbrett. Das geht auf einen Mythos aus dem dritten oder vierten Jahrhundert zurück. Da hat irgendwo in Indien jemand das Schachspiel erfunden – oder eine Vorform des Schachspiels. Dieser Mann hieß Sissa ibn Dahir. Der damalige Herrscher, der fand dieses Spiel so toll, weil der König sozusagen der Einzige ist, der das Spiel gewinnen kann, dass er gesagt hat: „Du hast einen Wunsch frei.“ Und der Mann antwortete: „Mein Wunsch ist gar nicht so groß. Ich möchte eigentlich nur ein Schachbrett voller Reiskörner. Auf das erste Schachfeld legen wir ein Korn, auf das zweite zwei Körner, auf das dritte vier Körner und so weiter.“ Der Herrscher war sehr erstaunt über diesen kleinen Wunsch und sagte zu seinem Hofstab: „Bitte erfüllt unserem tollen Spieleentwickler diesen Wunsch.“ Nach ein paar Tagen kam der Hofstab zurück und sagte, sie hätten Schwierigkeiten das auszurechnen. Und dieses Reisbrett … das wird auf ein Reisbrett logischerweise nicht drauf passen, die Reiskörner. Wenn man sich mal vorstellt, dass diese Ladung sozusagen auf einen 8-Tonnen-Transporter geladen wird, dann würde das bedeuten, dass man 80 Milliarden Lkws bräuchte. Das sind 15.000 Erdumrundungen.

Stephan Heinrich: So viel Reis gibt es gar nicht.

Alexander Müller: So viel Reis gibt es gar nicht. Das sind mehrere Jahresernten. Da sieht man einfach: Es ist schwer für den Kopf zu begreifen, was exponentielles Wirtschaftswachstum eigentlich ist. Und in dieser Kurve sind wir gerade, dass durch dieses Moorsche Gesetz, durch neue Innovationen plötzlich ganz neue Dinge möglich sind. Also wer glaubt, dass in den letzten 20, 30 Jahren durch die Digitalisierung viel verändert wurde oder dass diese Veränderung eigentlich unglaublich ist … So schnell oder so stark kann es ja nicht weitergehen, heißt es häufig … Wer das glaubt, den muss ich ein wenig enttäuschen. Ich vermute, dass die Veränderung für die nächsten fünf, zehn, 20 Jahre für uns gar nicht wirklich begreifbar ist, was da alles möglich ist.

Stephan Heinrich: Ja, also den Eindruck habe ich auch. Es gibt relativ viele Themen, die haben sich so schnell entwickelt, dass natürlich viele Menschen gar nicht mehr mithalten können. Und da geht es jetzt nicht nur um die Frage Internet und iPad und die Oma versteht es nicht mehr, sondern es geht wirklich um die Vorstellbarkeit von Innovationen und Geschäftsmodellen, die sich ändern. Ja, mit so ein paar Beispielen habe ich mich auch beschäftigt. Also es gibt ja Einiges zu lesen zu dem Thema, auch in letzter Zeit immer wieder. Eine Sache, die mich wirklich interessiert hat, war, was da gerade passiert weltweit mit verschiedenen Geschäftsmodellen, die ziemlich alt sind.Also nehmen wir mal das Geschäftsmodell Hotel. Das gibt es ja nun, wenn man mal zurückdenkt in Richtung Gasthöfe und so was, das gibt es ja schon relativ lang. Dann gibt es seit nicht allzu langer Zeit die Innovation, hey, du kannst Hotels auch vergleichen und online buchen und so was. Das war für viele Hotels schon mal wirklich der Untergang beziehungsweise der Aufstieg – je nachdem, wie man sich damit beschäftigt hat.

Alexander Müller: Auf jeden Fall eine Herausforderung in beide Richtungen.

Stephan Heinrich: Ich denke mal, die meisten haben das inzwischen einigermaßen kapiert. Und die Wellen, die Schwingungen sind da einigermaßen gedämpft. Obwohl, es kann auch etwas passieren, was mir neulich wieder passiert ist. Ich war in einem Hotel, und da hing im Lift tatsächlich noch mal so eine Kampfschrift gegen HRS und booking.com. Nach dem Motto, die würden doch tatsächlich eine Provision dafür verlangen, und man solle doch lieber direkt beim Hotel buchen. Was ja ziemlich kurz gedacht ist aus der Sicht des Hotels. Weil, wenn ich irgendwo hin will, weiß ich ja vorher nicht, welches Hotel da jetzt überhaupt in der Nähe ist. Aus der Perspektive der Hotels gedacht, versuchen die, eine Geschäftsmodellentwicklung zu verhindern, was gar nicht klappen kann. Und wenn man jetzt noch mal einen Schritt weiter denkt: Viele in Deutschland kennen es noch gar nicht, aber es gibt in den USA einen Dienst, der heißt Airbnb, wo im Prinzip das komplette Modell des Hotels zerstört wird, weil über eine Plattform und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit die Möglichkeit besteht, wie in einem Hotel zu buchen, nur dass man eben in einer privaten Unterkunft ist. Also irgendwo in New York sagt jemand vielleicht, ich bin mal – keine Ahnung – zwei Monate nicht da. Ich engagiere einen Reinigungsservice und engagiere jemanden, der den Kühlschrank auffüllt, und dann vermiete ich das Ding und habe vielleicht sogar mehr als meine Miete wieder drin. Wahrscheinlich schon. Und soweit ich informiert bin, ist es so, dass die inzwischen vom Umsatz her Hilton schlagen.

Alexander Müller: Ja. Also die Umsätze, die bei Airbnb gemacht werden, die haben tatsächlich die Umsätze der Hilton-Gruppe. Ich weiß nicht, ob sie gerade dran sind oder ob sie die schon überschritten haben. Das ist wirklich unglaublich. Das ganze Themenfeld, wo du jetzt gerade dieses Beispiel …

Stephan Heinrich: Und die sind zwei, drei Jahre alt. Älter sind die gar nicht.

Alexander Müller: Also ich habe die Firma sogar schon im Silicon Valley besucht. Ich war in der Firmenzentrale letztes Jahr. Das ist unglaublich. Da kommen Sie rein, und die haben Besprechungsräume, die eingerichtet sind wie die ersten Räume, die auf deren Plattform angeboten wurden. Richtig, richtig cool. Von wirklich Bangkok, wo man dann irgendwo auf Rattansesseln sitzt, über New York, und sogar ein deutscher Raum war da. Ein bayerischer Raum mit einer Bierbank drin. Also ein ganz spannendes Büro. Diesen ganzen Bereich, den du gerade ansprichst, den du exemplarisch mit der Hotellerie rausgenommen hast, nennt man ja Share Economy. Letztendlich ist das ein Megatrend, der gerade wirklich ganze Geschäftsfelder verändert. Du hast das Beispiel der Hotellerie genannt, Airbnb. Es gibt das Ganze auch im Bereich Uber, was gerade stark durch die Medien geht.

Stephan Heinrich: Was die Taxis kaputt macht möglicherweise.

Alexander Müller: Was die Taxis kaputt macht. Oder zumindest das ganze Geschäftsmodell Taxi gerade innoviert. Das ist natürlich ein starker Wettbewerb, aber wie wir wissen, belebt Wettbewerb das Geschäft und unter anderem vielleicht auch den Service, den wir hin oder wieder mal in dem einen oder anderen Taxi vielleicht vermissen. Das heißt, im Taxibereich ist das auch gerade ein ganz großes Thema. Aber wenn wir schon bei Mobilität sind: Nicht nur der Taxibereich, sondern auch die normale Nutzung des Pkws wird gerade sozusagen innoviert, indem man nicht mehr sein eigenes Auto kauft, sondern mit DriveNow, Car2Go oder anderen Dienstleistern quasi einfach das Auto mit anderen teilt. Das ist nicht mehr so, wie man es früher hatte, mit diesen Nachbarschaftsautos, wo man hingegangen ist, und dann war das Auto dreckig, nicht vollgetankt, oder es stand gerade keins da. Gerade durch das Smartphone, durch Apps, ist dieses Geschäftsmodell von DriveNow, von Car2Go, dass ich mir irgendwo in der Nachbarschaft, wo ein Auto steht, das einfach nehmen kann, erst möglich geworden. Also ich gehe heute … Falls ich nicht mit dem Auto hier bin, schaue ich nachher in der Nachbarschaft: Wo steht hier ein Auto rum? Das kann ich alles auf meinem Mobilfunk sehen. Ich kann das buchen, und das wird per Kreditkarte abgerechnet. Wenn ich durch die Nachbarschaft laufe und ich finde das Auto gerade nicht, dann drücke ich einen Knopf auf meiner App und plötzlich blinkt das Warnlicht oder die Blinker blinken von dem Auto. Ich kann dann auf der Straße sehen, welches Auto denn meines ist. Also wir sehen letztendlich in verschiedenen Branchen, dass gerade dieses Thema Share Economy … Ich nutze quasi gemeinsam ein Gut, eine Wohnung, die zur Verfügung steht. Oder dieses Uber-Modell, wo quasi Firmen … Teilweise steigen Taxifahrer gerade um, oder Leute machen das freiberuflich, die ein hochwertiges Auto haben, dass sie ihr Auto beziehungsweise ihre Dienstleistung, jemanden zu fahren, zur Verfügung stellen. Dass läuft so, dass sie sich bei der Plattform einloggen und einmalig registrieren müssen, einen Bewerbungsprozess durchlaufen und sich dann jederzeit sozusagen zur Verfügung stellen können. Und Uber vermittelt einem dann quasi Fahrten. Das zieht sich letztendlich auch durch viele andere Branchen, dieses ganze Phänomen.

Stephan Heinrich: Und diese Phänomene werden sehr erfolgreich sein, weil in einer Welt, in der theoretisch immer mehr Autos benötigt werden, aber die Autos die meiste Zeit ihres Lebens rumstehen, völlig klar wird, dass das auf Dauer nicht mehr funktionieren kann. Und wenn man sich dann anschaut, wie Leute darauf reagieren, würde ich sagen, dass meine Generation noch erhebliche Berührungsprobleme damit hat, nicht das eigene Auto zu fahren. Während andere Generationen, wie zum Beispiel die Generation meiner Kinder, damit überhaupt kein Problem hätte, Ja zu sagen. Und jetzt denke ich noch mal 20 Jahre voraus und wage eine Prognose. Dann werden wir nicht mehr über Autos reden, die wir sharen, sondern da fahren die Autos einfach rum, weil die sowieso selbstfahrend sind. Man steigt einfach ein, wenn man gerade einsteigen will, weil man vorher in einer App eingegeben hat, von wo nach wo man fahren will. Und dann sagt das Auto, okay, ich bin gleich da. Und dann fährt man einfach mit. Fertig.

Alexander Müller: Absolut.

Stephan Heinrich: So ungefähr wird das funktionieren. Das wird immer schneller gehen. Da bin ich auch deiner Meinung, dass sich solche Dinge verändern. Und jetzt kann man mal die Frage stellen: Okay, aber was hat das denn jetzt mit dem guten alten Vertrieb zu tun? Und welche Rolle spielen da Verkäufer? Da hat mich eine kurze Passage sehr interessiert, die ich neulich in einem Buch über den CEO von Klöckner gelesen habe. Der hat sich beschäftigt mit der Thematik Stahlhandel. Dazu muss man wissen: Stahl ist eine Technologie, die ist ungefähr … Na ja, wie alt? 500 Jahre alt, 600 Jahre alt?

Alexander Müller: Ja.

Stephan Heinrich: Jeder weiß, dass eine Hütte permanent betrieben werden muss, einfach aus physikalischen Gründen, dass die Umrüstzeiten relativ lang und relativ teuer sind und dass deswegen Stahl einfach auf Halde produziert wird. Das heißt, ein Stahlhändler ist jemand, der vor allem eins braucht, nämlich Kapital. Das war seit vielen Jahren so. Da hat sich nicht viel dran geändert. Und dieser kluge Mensch kam auf die Idee zu sagen: Jetzt mal angenommen, man käme auf die Idee den Stahlhandel anzugreifen, also sich zu überlegen, wie kann man den Stahlhandel möglichst schnell kaputtmachen, welche Wege würde man dann gehen? Und er kam auf die Idee zu sagen, das machen wir selber. Wir machen selber unser eigenes Geschäft kaputt und überlegen uns, wie wir das am besten kaputt machen können. Das ist etwas, wo sich wahrscheinlich jetzt jeder zweite Hörer möglicherweise an den Kopf fasst und sagt, sag mal, sind die behämmert? Aber der hat es eben auf die Art und Weise gemacht, dass er gesagt hat, so wir schauen uns an, wie könnte man es kaputt machen? Was dabei rauskam, waren erhebliche Innovationen, weil sie jetzt in der Lage sind über einen Onlineshop mehr Produkte zu haben, als sie vorher jemals hatten. Und diese Produkte … Das geht sozusagen über einen Vorbestellungsmechanismus und bestimmte Algorithmen, die mitrechnen, wann wird was wie möglicherweise wo gebraucht? Es geht darum, heute schon sehr in die Zukunft projiziert sagen zu können, okay, es steht irgendwo ein Haus und da müssen Stahlbetonträger mit rein oder da müssen Stahlträger mit rein. Dann kann man heute schon sagen, wenn der Baubeginn dann und dann ist, wann die wie gebraucht werden, damit man die sozusagen aus verschiedenen Quellen quasi just in time reinliefern kann. Das ist für alle ein Win-win. Der Stahlhändler braucht weniger Kapital, die Hütte weiß lange vorher wann sie was wie produziert und wann wo welche Rohstoffe eingekauft werden müssen, und unterm Strich wird dadurch das Produkt günstiger bei höherer Wertschöpfung. Für alle Beteiligten. Das ist ziemlich interessant, sich zu überlegen, wir machen jetzt mal unser Geschäft kaputt und am Ende des Tages kommt eine Verbesserung raus, die natürlich einiges verändert und vielen Angst macht, aber am Ende des Tages tatsächlich auch für den Vertrieb – nämlich in dem Fall den Stahlhändler – einen Riesensprung nach vorne bringt.

Alexander Müller: Absolut. Wir haben uns nicht abgesprochen. Das gleiche Buch habe ich auch gelesen. Die Geschichte kenne ich sehr gut.

Stephan Heinrich: Silicon Valley von Keese.

Alexander Müller: Genau von Keese, einem Springer-Mitarbeiter. Springer ist da übrigens auch ein großer Vorreiter, was diesen digitalen Wandel angeht. Aber Keese beschreibt in dem Buch wirklich sehr schön die Geschichte von dem CEO von Klöckner. Und er hat es genau richtig gemacht. Er hat nämlich nicht gesagt, wir haben ein erfolgreiches Geschäftsmodell, wir verdienen gutes Geld und das seit vielen Jahrzehnten, wir haben eine riesen Marktmacht und wir machen einfach so weiter, wir haben den Wandel nicht nötig, sondern er hat wirklich erkannt, dass man sich gerade wenn man erfolgreich ist, gerade wenn man diesen Erfolg auch in den nächsten Jahren und Jahrzehnten haben möchte, ganz bewusst mit seinem eigenen Geschäftsmodell und der Angreifbarkeit seines eigenen Geschäftsmodelles sozusagen auseinandersetzen muss. Und was er gemacht hat, das kann ich vielen Menschen empfehlen, die sich einfach Inspirationen holen möchten, wie man sozusagen seine eigenen Geschäftsmodelle hinterfragt und wie man vielleicht auch von Startups profitieren kann, die ja häufig genau in diese Richtung denken: Wie kann man alte Geschäftsmodelle oder Märkte verändern oder Nischen besetzen? Er ist ins Silicon Valley geflogen. Er hat dort genau überlegt oder recherchiert, letztendlich analysiert, wie würden Startups vorgehen? Und genau das hat er gemacht. Er hat quasi ein kleines, eigenes Startup innerhalb von Klöckner gegründet, hat Entwickler geholt und hat die Konzepte entwickeln lassen, wie würde ein Startup sozusagen das eigene Geschäftsmodell angreifen? Und rausgekommen ist … Und das ist letztendlich auch ein spannendes Geschäftsmodell. Da kommen wir gleich wieder auf Airbnb und die ganzen Hotelportale zu sprechen … Letztendlich hat er das Geschäftsmodell innoviert, indem er sich selbst inzwischen sozusagen als ein Portal versteht, als einen Marktplatz. Genau wie du es gerade schön beschrieben hast, ist er ja sozusagen der Mittler von den Stahlwerken, von dem Produzenten und nachher von dem, der das abnimmt. Und Klöckner hat jetzt schon sozusagen … Die Marktberechtigung oder den Wert für den Markt schaffen sie, indem sie die großen Lagerkosten, die man braucht … Stahl wird halt sehr stark im Vorfeld produziert. Man weiß nicht, wie es abgenommen wird. Und diese Lagerkapazitäten, die man dafür braucht, um jede Stahlart für seine Endkunden kurzfristig für einen Bau liefern zu können, diese Rolle haben sie bisher schon gespielt. Und dadurch, dass sie sich jetzt noch mehr als einen Marktplatz verstehen und beide Seiten – den Hersteller dieses Stahls und auch den Kunden – noch besser verstehen und ihr Geschäft durch digitale Prozesse transparenter machen, berechenbarer machen, konnten die ihre Lagerbestände drastisch senken. Da reden wir von Milliarden, die sozusagen an Geld flüssig geworden sind, dadurch dass sie heute weniger Lagerbestände brauchen. Wenn man jetzt mal zwei, drei Schritte weiterdenkt, wie sich das weiterentwickeln wird … So ein Stahlträger, der wird in Zukunft mit Sensoren ausgestattet sein. So ein Stahlträger, der wird dann sozusagen trackbar sein von Klöckner. Die wissen, wo der gerade ist und ob der schon eingebaut ist. Und wenn von 100 Stahlträgern, die letzte Woche geliefert worden sind, schon 80 eingebaut sind, weil der Sensor das erkennt, dass er schon sozusagen im Gebäude verankert ist, dann kann Klöckner den Lkw schon wieder automatisch anschmeißen und die nächsten Stahlträger liefern.

Stephan Heinrich: Genau. Da wird es einfach Dinge geben, die sozusagen das Geschäft, wie es heute ist, also: Ich warte auf den Anruf. Oder ich ruf irgendwo an und will da irgendwas verkaufen … Die werden sich erheblich verändern. Die Art und Weise, wie im Vertrieb Leeds generiert werden, verändert sich ja jetzt schon drastisch. Also wie kann man jemanden finden, der mit einer höheren Wahrscheinlichkeit Interesse hat an meinem Produkt? Lieber erstmal in diesem Teich fischen, in dem die Fische eben schon ein bisschen dichter schwimmen, als in dem Teich, wo vielleicht ein Fisch auf mehrere Quadratkubikmeter kommt. Da kann man ja heute schon einige Dinge tun. Mich interessiert in dem Zusammenhang die Frage: Wie kann man diese Megatrends, die da jetzt gerade draußen sind – also ein Megatrend ist Mobile, ein anderer ist sicher Big-Data, Social Media gibt es schon längere Zeit – wie kann man denn jetzt für unsere Hörer, die ja in erster Linie im Vertrieb oder Verkauf sind, wie kann man denn da die wichtigsten Megatrends noch mal kurz zusammenfassen und denen vielleicht auch die Angst nehmen, sich damit zu beschäftigen? Es gibt ja eine berühmte Geschichte zum Thema disruptive Innovationen, und das ist Kodak. Kennt wahrscheinlich jeder. Wer hat die Digitalkamera erfunden? Ein Ingenieur bei Kodak. Was war, nachdem er das Thema vorgestellt hat, die Antwort sämtlicher Führungsleute und Menschen, die sich innerhalb von Kodak bewegt haben? Die haben gesagt: „Erzähl das bloß keinem Menschen.“ Und natürlich wird so eine Innovation dadurch, dass es sie gibt, entweder durchsickern oder jemand anders kommt irgendwann auch auf die Idee. Das ist einfach klar. Es wird so sein. Und wenn man also versucht, so eine Innovation, die das eigene Geschäftsmodell, also hier den Verkauf von Filmen und die Produktion auf der Basis von Silber und Film und Farbe … Ist klar, wie ist denn das heute? Keiner macht mehr Fotos. Also Abzüge. Keiner mehr. Vielleicht noch Omi und Opi. Aber auch die sind inzwischen so weit, dass sie sagen, es gibt auch so was wie ein Fotobuch oder es gibt so was wie irgendwelche anderen Dinge. Es löst sich einfach ab. Und wenn man versucht, das Geschäftsmodell, das man heute hat, zu schützen, wird man wahrscheinlich scheitern.

Alexander Müller: Ja. Dein Beispiel gerade wieder war schön mit Kodak. Dieser Vorschlag dieses Entwicklers, die Digitalkamera sozusagen an den Markt zu bringen, was von Kodak verhindert wurde, das war Mitte der 80er Jahre. Da war die erste Digitalkamera, die tatsächlich an den Markt gekommen ist, ganz weit weg. Wenn man sich mal die Zahlen anschaut: Kodak hat 1996 einen Umsatz von 28 Milliarden gemacht. 2012 waren sie insolvent, weil sie genau, sage ich mal, sich nicht mit dem Markt beschäftigt haben, sich nicht mit den neuen Technologien beschäftigt haben. Und wenn man sich mal den Fotografiemarkt heute anschaut: Man soll ja nicht meinen, dass der Fotografiemarkt zurückgegangen ist, im Gegenteil.

Stephan Heinrich: Im Gegenteil, ja.

Alexander Müller: Es wurden noch nie mehr Fotos gemacht als heute. Ich kenne die aktuelle Zahl nicht, aber das sind ja Volumen. Das hat sich sozusagen verzigfacht über die letzten Jahre. Das heißt, der Markt rund um Fotografie, du hast das schon aufgezählt … Fotobücher, es gibt inzwischen unzählige Apps, und davon auch unzählige extrem erfolgreiche und extrem wertvolle Apps … Das heißt, man muss einfach schauen, gerade wenn man die Kernkompetenz Fotografie hat, wo bewegt sich der Markt hin? Durch welche Technologien verändern sich sozusagen auch Wertschöpfungsketten? Das reine Produzieren eines Fotos … Dieser alte Prozess, der extrem lange und teuer war, wo man einen Film hatte, den man entwickeln musste – das konnte auch nicht jeder zu Hause machen, sondern das hat man in große Fabriken geschickt -, der hat sich extrem verkleinert. Der wurde runtergeschraubt auf eine Sekunde oder eine Millisekunde, die ich inzwischen brauche, um ein Foto zu machen. Aber der Wertschöpfungsprozess, was mit einem Foto passiert und welche Marktpotenziale es bringt, diese Massen an Fotos, die heute mehr da sind, zu verwalten, zu drucken, in irgendwelche digitale Formen weiterzuverarbeiten, der ist unglaublich groß. Da sind ganz viele Marktpotenziale, neue Produkte und neue Firmen daraus entstanden. Auch da ein schöner Vergleich: Als 2012 Kodak Insolvenz angemeldet hat, sind die von 140.000 Mitarbeitern auf 17.000 Mitarbeiter geschrumpft kurz vor der Insolvenz. Zur gleichen Zeit gab es eine Firma, Instagram, die gibt es heute natürlich auch noch, die war zur damaligen Zeit eine Milliarde wert, die hatte 13 Mitarbeiter. Also wenn man sich das Verhältnis mal anschaut … Und die Chance hätte Kodak letztendlich auch gehabt. Die Chance hat jedes  Unternehmen, dass es letztendlich versucht, mit dem Markt mitzugehen und neue Potenziale zu erkennen. Aber dafür brauche ich letztendlich auch eine Philosophie oder die Bereitschaft, mich mit diesen Innovationen zu beschäftigen, neue Ideen zu entwickeln und Ideen zu testen. Und die Wahrscheinlichkeit, dass man auch mal scheitert, die ist natürlich relativ groß. Also ich glaube, so eine allgemeine Statistik oder verschiedene Statistiken sagen aus, dass neun von zehn Startups scheitern. Ich glaube, man könnte auch sagen, wenn man innovative Produkte in Firmen entwickelt, wird die Wahrscheinlichkeit wahrscheinlich ein bisschen geringer sein. Aber auch da ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue Ideen scheitern, groß. Das heißt, letztendlich muss man sich bewusst sein, dass man viele Dinge ausprobieren darf als erfolgreiches Unternehmen, das viele innovative neue Produkte auf den Markt bringt, um letztendlich das nächste Instagram zu werden. Am besten innerhalb von Kodak, und nicht irgendwo in Berlin in irgendeiner schicken Fabrikhalle.

Stephan Heinrich: Das ist mit Sicherheit so. Jeder hat das schon gehört, dass viele Startups es natürlich nicht schaffen. Ich würde mal sagen, die meisten schaffen es nicht. Da ist erst mal eine verrückte Idee – auch für jemanden, der sich vielleicht mit Investitionen beschäftigt. Also viele, die sich gerade in Deutschland und Europa mit dem Thema Finanzierung, Banken und solchen Dingen auseinandersetzen, die wissen, dass wenn ich heute als junger Unternehmer irgendwo hingehe und sage, „ich bräuchte mal 50.000 Euro, ich habe hier eine Idee, ich will ausprobieren ob das funktioniert“ … Der wird hier in Deutschland wahrscheinlich außer hämischem Gelächter nicht viel ernten. Also wenige Leute würden sagen, „ja komm, hier sind 50.000 Euro, die schenke ich dir jetzt mal mehr oder weniger. Vielleicht wird ja was draus. Dann hätte ich gerne einen Anteil von dem Weltunternehmen, das du wirst.“ Meistens geht es schief. Also bestimmt neun von zehn gehen in die Hose. Wahrscheinlich ist die Quote sogar noch schlimmer. Das heißt, man muss natürlich viele Versuche zulassen. Also ganz konkret, in diesem Innovationsbusiness oder in dieser Innovationsidee gehen die meisten Ideen schief. Es gibt einen Menschen, der hat in den 80er Jahren ein Buch geschrieben, der heißt Dr. Rolf Berth. Und der hat was ganz Verrücktes gemacht. Der hat sich angeguckt, was sind denn Konzepte, die von der Wirtschaft akzeptiert werden? Und zwar als Führungskonzepte. Er hat da ein Potpourri von etwa 500 verschiedenen Rezepten angeboten. So was wie „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ als Rezept. Oder das Rezept „Führung dient der Mitarbeit“ oder „Solides Finanzgebaren“. Also ganz unterschiedliche Konzepte, die damals auch von der Literatur angeboten wurden. Und interessant war, dass insgesamt fünf so weit vorne waren, dass er darüber ein Buch geschrieben hat. Und eines davon hat damit zu tun, dass es unterschiedliche Rollenverständnisse gibt innerhalb von Unternehmen. Ein Rollenverständnis ist eben dieser reformerische Visionär, der eine Idee hat, die alles anders macht als vorher. Und dann hat er untersucht, wie viele davon gibt es denn so? Er hat festgestellt, die sind ganz klar in der Unterzahl. Es gibt wenige davon. Vor allem im deutschsprachigen Umfeld verlieren die relativ häufig ihren Job, weil die natürlich Ideen haben, die nichts werden. Daraufhin hat er mal untersucht: Wie viele schriftlich fixierte Erstideen gab es denn bei diesen ich glaube etwas mehr als 900 Unternehmen, die er da untersucht hat? Die hat er durch verschiedene Prozessschritte begleitet, diese Ideen. Von diesen – ich muss mich jetzt festlegen – ich glaube 1920 Erstideen, wie viele sind da am Ende angekommen als ein erfolgreiches Produkt? Erfolgreich im Sinne von überdurchschnittlich ertragreich, also etwas mehr als das, was man sonst an Ertrag macht. Da kam eine Zahl raus von ungefähr 180 zu eins. Das heißt, man braucht 180 schriftlich fixierte Erstideen, um eine einzige Geschäftsidee zu manifestieren, die nachher überdurchschnittlich ertragreich am Markt ist. Das bedeutet, dass man in den kompletten Prozess natürlich das Scheitern mit einbauen muss. Wenn man neue Geschäftsideen finden will, die erfolgreich sind, muss man akzeptieren, dass da Ideen dabei rauskommen, die nichts werden. Das ist jetzt für Verkäufer nichts Neues. Wenn man Forecasts macht, weil man ja, manche Geschäfte werden was und manche nicht. Und man muss irgendwie trotzdem einschätzen, womit beschäftige ich mich und womit beschäftige ich mich nicht? Aber dieser Gedankengang, zu sagen: So, wir machen jetzt mal bewusst zehn Ideen, wir fangen mal damit an und gucken mal, was passiert, und in manchen Fällen wird es halt nichts, dann schmeißen wir sie halt wieder weg … Das ist natürlich eine wichtige Voraussetzung.

Alexander Müller: Absolut. Und dieses Scheitern, das darf erlaubt sein. Also der Erfinder der Glühbirne … Das war seine hundertste Erfindung. Das war dann die Glühbirne. Er ist 99 Mal vorher gescheitert, und die hundertste war die Erfindung, warum wir heute nicht im Dunkeln sitzen. Deswegen: Ich glaube, gerade diese Scheiterkultur, die darf erst mal sowieso, das ist richtig … Im deutschsprachigen oder im europäischen Raum ist das noch deutlich intensiver als in Amerika. Also im Silicon Valley, da ist das sozusagen eine Qualifikation, wenn man häufig gescheitert ist. Das wird immer ein bisschen sehr romantisch behandelt, als wenn es eine Riesenqualifikation sei. Aber es bedeutet einfach auch, dass man viel probiert hat, dass man viel Erfahrung hat, wie es nicht funktioniert, beziehungsweise dass man sich letztendlich auch nicht zu schade ist, sozusagen eine gewisse Zeit, gewisse Investitionen und Leidenschaft in etwas reinzubringen und trotzdem, wenn man merkt, dass es nicht das Richtige ist, auch rechtzeitig zu sagen, das ist es jetzt nicht, und seine Energie in neue Projekte, die dann vielleicht mehr Erfolg bringen, zu stecken. Das hat durchaus eine Qualität. Und das erkennen wir im europäischen Raum sicherlich noch nicht so stark, wie es in Amerika schon der Fall ist.

Lesen Sie weiter: Sales Up-Call – Teil 2/2

Den dazugehörigen Blogartikel von Stefan Heinrich bei der Huffington Post, finden Sie hier.