Sales Up-Call „Geschäftsmodell Innovation“ – Teil 2/2

Im zweiten Teil des „Sales Up-Calls“ thematisieren Stefan Heinrich und Alexander Müller, weshalb es heutzutage notwendig ist, dass große Konzerne und Unternehmen im Mittelstand, umdenken. Sie sehen einen innovativen Wandel in allen Branchen und sind sich sicher, dass große Unternehmen gegen Startups weiterhin nur bestehen können, wenn sie Menschen im Unternehmen zulassen, die die Bereitschaft haben, Neues auszuprobieren und bestehende Strukturen ein Stück weit aufzubrechen. Sie halten es für wichtig, die Philosophie der Start Ups zu verinnerlichen und Produkte mit den Kunden gemeinsam zu entwickeln, um erfolgreich am Markt zu bleiben.

 

Alexander Müller: Ich glaube, noch schwieriger wird’s dann, wenn man jetzt mal von der Startup-Kultur weggeht, letztendlich im Mittelstand oder auch in Konzernen. Da ist die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Menschen mit viel Risiko dort agieren noch geringer als überhaupt schon. Und ich glaube, da darf wirklich ein Mindchange, ein Wechsel der Philosophie kommen. Ansonsten wird es schwierig, dass gerade Konzerne in Deutschland, aber auch Mittelständler, die heute erfolgreich sind, wirklich auch in Zukunft noch dauerhaft erfolgreich sein werden. Ich nenne das den Intrapreneur sozusagen. Das ist kein Entrepreneur, der sich eigens selbstständig macht. Firmen brauchen letztendlich den Intrapreneur, der innerhalb einer Firma wie ein Unternehmer, wie ein Startup sozusagen fungieren darf. Weil es ist auch schwierig, neue innovative Produkte innerhalb einer Firma, wenn man in den klassischen Konzernen oder Mittelstandprozessen eingebunden ist, einzuführen. Man braucht einfach eine andere Flexibilität. Große Hierarchien sind da schwierig. Man sieht es ja letztendlich in vielen Konzernen, da ist es heute auch schon der Fall. Der Mittelstand, glaube ich, der hängt da ein wenig hinterher. Das wird sich, glaube ich, in den nächsten Jahren auch verändern. In Konzernen gibt es solche Strukturen heute schon. Also gerade die großen deutschen DAX-Konzerne, die haben inzwischen alle Investitionsarme. Die investieren in Startups, um sozusagen … Irgendwann, wenn eine Technologie am Markt erfolgreich eingeführt ist, wenn man sieht, dass eine Geschäftsmodell-Innovation stattfindet, dann werden diese Startups gekauft. Und man investiert vorzeitig in sie, damit man rechtzeitig erkennt, wenn eine Firma kaufwürdig ist. Da wird der Mittelstand die nächsten Jahre sicherlich nachziehen. Es gibt Förderprogramme von Konzernen, wo die letztendlich Förderprogramme auflegen, Coachings anbieten und Startups sozusagen ein Büro und Mentoren mit an die Hand geben. Also viele Firmen suchen schon die Nähe zu Startups. Und ich denke, der nächste Schritt wird wirklich sein, diese Nähe auch im Unternehmen zuzulassen, also wirklich eigene Startups in Unternehmen zu gründen. Ich glaube, dass das einfach wichtig sein wird, dass diese Firmen oder diese Abteilungen, die man dann als Startup bezeichnen kann, wirklich auch eine Selbstständigkeit haben. Dass die scheitern dürfen und dass wirklich auch die Impulse von oben kommen. Weil das sind letztendlich die Geschäftsführer, die Vorstände, die Entscheider, die Strategen, die diese Kultur in diesen Firmen erlauben dürfen.

Stephan Heinrich: Ja, ich denke eine Voraussetzung wird sein, dass man sich verabschiedet von der Idee, dass man einmal im Jahr so was wie eine Umsatzplanung macht. Ich denke, das wird eine der größten Herausforderungen sein für viele Vertriebsorganisationen, diesen Jahresplan wegzuschmeißen, weil die Taktung einfach schneller geworden ist. Ich erinnere mich noch, so in der Anfangszeit meiner Karriere als Führungskraft, da haben wir teilweise im Oktober angefangen mit der Jahresplanung und sind da durch verschiedene Iterationen durch. Wir waren dann Anfang / Mitte Januar endlich fertig und hatten einen Plan, in dem wirklich jeder Mist drin stand auf Monatsebene, wo man sich dann auch noch controllingmäßig schön damit beschäftigt hat, warum jetzt irgendeine Zahl im Januar zu hoch und dafür im Februar zu niedrig war, womit wahnsinnig viel Energie und Kraft innerhalb des Unternehmens zerstört wurde – was damals okay war, weil es hat halt funktionierte. Es gibt auch heute noch viele Unternehmen, die machen das immer noch so. Und das wird irgendwann einfach untergehen wegen dem steigenden Level der Innovationsgeschwindigkeit. Weil, wenn ich heute einen Jahresplan mache, ist der in manchen Branchen ja schon überdauert und längst hinfällig, bevor das Jahr überhaupt beginnt. Also ich denke, das wird die größte Herausforderung sein für Vertriebsorganisationen, sich zu verabschieden von einer Jahresplanung und hinzugehen in eine dynamische kurzfristige Planung, was eben dann auch bedeutet, dass die variable Bezahlung im Vertrieb wegfällt. Und da gibt es jede Menge Leute, die sich damit überhaupt nicht anfreunden können. Es gibt auch viele Verkäufer, die sagen, deswegen bin ich ja im Vertrieb, weil ich überdurchschnittlich stark verdienen kann. Aber wenn man genau hinguckt, ist es ja eigentlich doch Durchschnitt. Also ein guter Verkäufer verdient mehr, ein schlechter Verkäufer weniger. Und dann gibt es gewisse Ausschlagpegel, wo man vermeintlich sagen könnte, so, das habe ich jetzt gemacht, diese Ausschläge. Mal war ich fleißig, mal weniger fleißig. Aber am Ende des Tages ist es halt ein Gehalt, das man irgendwie auch nivellieren kann und das auch fein ist. Und wenn man zurückkehrt zu der Idee, die es in der Urzeit gab, nämlich erst wird gejagt und dann wird die Beute geteilt: Da muss man nicht vorher eine Incentivevereinbarung machen, wer kriegt jetzt wie viel Fleisch, wenn er wie viele schießt, und so weiter. Das braucht man eigentlich gar nicht. Es reicht, wenn man mit gesundem Menschenverstand arbeitet und sagt, das ist das, was wir haben wollen, da sind wir jetzt erfolgreich. Und wenn wir Erfolg haben, dann überlegen wir uns, ob und wie wir das vielleicht noch mal anders verteilen als vorher geplant. Das werden Riesenherausforderungen. Und da dürfen sich Führungskräfte schnell damit beschäftigen: Was sind die Alternativen zu den althergebrachten Möglichkeiten? Sonst werden sie wahrscheinlich relativ schnell einfach überrannt von anderen Ideen, die einfach besser und schneller und praktischer vorangehen.

Alexander Müller: Ja. Man sieht es ja in der Startup-Kultur. Eine Startup-Kultur ist natürlich schon sehr … Wenn man mal nach Berlin sieht, da ist die Startup-Welt wirklich gerade am Aufblühen. Auch in Städten wie Köln, München, Hamburg. Da werden schon auch große Talente angezogen, und die wollen leistungsorientiert bezahlt werden. Wie motivieren diese Unternehmen, diese Startups die Mitarbeiter? Die machen das mit Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen. Das wird jetzt nicht nackt an Umsätzen abgelesen oder an irgendwelchen persönlichen Milestones. Die spielen teilweise auch mit rein, aber die eigentliche „Währung“ in der Startup-Welt ist – und ich glaube, das wird irgendwann auch Stück für Stück mehr in der klassischen Unternehmung Einkehr finden –, dass die Mitarbeiter am steigenden Unternehmenswert, was eigentlich die härteste Währung eines Unternehmens ist, gemessen werden. In der Startup-Welt funktioniert das hervorragend. Die Leute fühlen sich mehr als Unternehmer, denken selbstständiger, bringen sich mehr mit ein und tragen dadurch letztendlich häufig auch eine größere Verantwortung. Nicht nur für ihren eigenen Bereich, was natürlich wichtig ist, sondern sie sehen tatsächlich das Unternehmen und die Zusammenhänge auch im größeren Rahmen.

Stephan Heinrich: Also ich denke, unterm Strich wird dadurch das persönliche Einkommen steigen, weil weniger draufgeht für Abrechnungsmechanismen und weniger draufgeht für irgendwelche Zwischenstufen, die da noch eingezogen werden müssen, die man danach einfach nicht mehr braucht. Also ich denke, dass das eher in die Richtung gehen wird. Es ist aber für viele die alte Abrechnungsmethodik: Ich erreiche mein Ziel, und darauf kriege ich eine Provision oder darauf kriege ich ein Incentive … Für die wird das eher schwer sein, da umzudenken. Aber es ist wahrscheinlich notwendig. Jede Innovation hat immer was mit Umdenken zu tun. Und das wird das dickste Brett, das Unternehmer und Vertriebsführungskräfte zu bohren haben.

Alexander Müller: Und das ist generell eine Botschaft auch von unserem Gespräch. Es ist letztendlich egal, in welchen Bereich wir reingehen -ob es die Geschäftsmodell-Innovation ist, ob es sozusagen die Veränderungen sind, die einzelnen Branchen sind, ob es die Megatrends sind, die allgemein das Leben verändern, wie wir heute leben und unseren Alltag gestalten: Die Geschäftswelt wird sich verändern. In allen Bereichen geht es sehr viel um Wandel, und wir dürfen uns darauf einstellen, dass dieser Wandel groß sein wird. Und umso mehr brauchen wir Menschen und Methoden, die wir den Menschen mit an die Hand geben, um diesen Wandel erfolgreich zu meistern.

Stephan Heinrich: Ein Thema in diesem ganzen Zusammenhang ist ja ein Autor, Eric Ries, heißt der Mann. Mehrfacher Unternehmer. Er hat viele Unternehmen gegründet, und hat dann angefangen, mal wirklich eine Methodik zu formulieren. „Lean Startup“ heißt glaube ich sein erstes Buch in dem Zusammenhang. Der Kollege geht relativ weit weg von dem althergebrachten Modell, das wir so auch in der klassischen Industrie kennen: Man setzt sich hin, man fängt an, ein Produkt zu entwickeln, man macht vielleicht noch mal eine Marktbefragung ganz in Ruhe, fängt dann an weiterzuentwickeln, und irgendwann nach langer Zeit ist ein Produkt fertig. Dann macht man einen Marketingplan, und dann geht man damit an den Markt raus. Dann ist es entweder toll oder halt nicht. Es dauert relativ lange, bis man die erste echte Kundenreaktion kriegt, die erste vom Kunden mit Geld abgestimmte sozusagen. Also der Kunde kauft oder er kauft nicht. Und da haben uns die Startups gezeigt, vor allem im Bereich Software, das geht auch schneller. Jetzt fangen die ersten Unternehmer an, das sozusagen auch in die reale Welt mit reinzuziehen und sich zu überlegen: Wie kann man denn diese Form des Unternehmensaufbaus abwandeln und dahin gehen, dass man das auch in „normale“ Unternehmen reinbringt und nicht nur in irgendwelche verrückten Läden, die irgendeine App programmieren.

Alexander Müller: Ja. Also es ist wirklich ein radikales Umdenken, was Eric Reis da mit seinem „Lean Startup Modell“ veröffentlicht hat. Das ist fast eine Philosophie, die dahinter steckt und die sich wirklich in den gesamten Startup Szenen weltweit auch durchgesetzt hat. Das ist heute quasi der Standard und Usus, wie Firmen aufgebaut werden, neue Produkte entwickelt werden, Geschäftsmodelle entwickelt werden. Man kann diese Mechanismen in Unternehmen reintragen. Aber es ist natürlich, wie du schon sagst, herausfordernder, das in einem Unternehmen mit bestehenden Strukturen, was viele Jahre oder vielleicht sogar Jahrzehnte besteht, wirklich durchzusetzen. Aber die Prinzipien sind anwendbar, und ich möchte es einfach mal kurz beschreiben. Du hast es gerade gesagt: In der Vergangenheit wurden Produkte normalerweise lange entwickelt in der Forschungsabteilung. Dann wurden sie irgendwann an das Marketing übergeben oder an die Produktion. Und dann hat irgendwann der Verkauf gesagt, ich bringe es jetzt an den Mann, oder ich muss es jetzt an den Mann bringen. Und früher oder später hat man gemerkt, dass das Produkt vielleicht nicht so gelaufen ist, wie man es sich am Anfang erhofft hat. Wir glauben einfach als Unternehmen, dass wir häufig wissen, was der Kunde möchte. Natürlich werden in der Produktentwicklung auch Marktbefragungen gemacht et cetera. Aber die wirkliche Überprüfung, ob der Kunde das Produkt nachher so kaufen möchte, wie ich es an den Markt bringe, habe ich relativ spät in der Entwicklung. Und Eric Reis und die „Lean Startup Methode“, die haben quasi die Philosophie, dass letztendlich jedes Produkt, jedes Geschäftsmodell auf irgendwelchen Annahmen beruht. Banales Beispiel: Wenn wir jetzt mal Airbnb nehmen, haben die die Annahme gehabt, dass Menschen bereit sind, ihre Wohnungen Gästen zur Verfügung zu stellen, wenn sie mal eine Woche nicht da sind, wenn Sie mal einen Tag nicht da sind, und dass Menschen dafür Geld nehmen würden. Und auf der anderen Seite gab es die These, dass Menschen, wenn sie in einer fremden Stadt sind, nicht ins Hotel gehen wollen, sondern auch bereit sind, in einer fremden Wohnung zu übernachten, wo sie den Eigentümer vielleicht nicht kennen. Die hätten jetzt monatelang, jahrelang eine Plattform entwickeln und groß Geld einsammeln können, um ihre Aktivitäten in den Markt zu bringen, und am Ende hätten sie vielleicht gemerkt, dass die Leute das gar nicht wollen. Und diese Thesen … Wenn ich eine Idee habe, wenn ich glaube, eine Innovation gefunden zu haben … Damit man relativ schnell weiß, ob der Markt das annimmt, nimmt man diese Thesen und testet sie am Markt. Das heißt, diese Lernkurven, die man im normalen Prozess erst nach wenigen Monaten, teilweise nach mehreren Jahren hat … Diesen Lernprozess möchte man stark verkürzen. Das heißt, diese Thesen werden aufgestellt: Jemand hat Interesse, seine Wohnung auch an einen Fremden zu vermieten. Ganz banales Beispiel: Man würde eine Webseite bauen, man würde ein bisschen Google-Werbung schalten, man würde die ersten Nutzer auf diese Webseite bringen. Diese Webseite ist aber nichts anderes, als ein Text: „Wenn Sie Interesse haben, Ihre Wohnung, wenn Sie mal nicht da sind, an Fremde zu vermieten, klicken Sie bitte hier.“ Und wenn man sieht, dass relativ viele Leute auf „hier“ klicken und nicht sozusagen nach drei Sekunden wieder weg sind von der Seite, dann hat man schon mal die Annahme, dass es Leute gibt, die das vielleicht interessant finden könnten. Im nächsten Moment baut man eine Webseite mit der Gegenthese, also dass Leute Interesse daran haben, wenn sie in einer fremden Stadt sind, eine Wohnung zu mieten, obwohl sie den Eigentümer nicht kennen. Man macht eine kleine Website, eine Landingpage, packt da ein bisschen Werbung drauf, die ersten Nutzer sagen, sie finden das spannend, und schon habe ich diese These ein Stück weit überprüft. Und über diese Entwicklungszyklen, die man extrem verkürzt, fängt man einfach an, sein Geschäftsmodell Stück für Stück zu validieren.

Stephan Heinrich: Da unterbreche ich mal kurz. Man kann ja auch noch weiter in die Kundenmeinung hineinbohren und einfach auch mal Fragen stellen. Ganz einfache, simple Fragen. Möglicherweise sind Sie auch Hörer meines Podcasts, falls nicht, lege ich Ihnen den nahe. http://stephanheinrich.com/podcast, da gibt es alle Infos. Der Inhalt der Podcasts wird von den Hörern bestimmt. Das heißt, in den Podcasts werden Sie immer wieder mal die Frage hören: Was sind denn die Themen, mit denen Sie sich beschäftigen? Welche Inhalte im Vertrieb möchten Sie denn gerne noch mal bearbeitet wissen? Was sind denn häufige Fragen, die Ihnen so tatsächlich in der Praxis begegnen? Und die Leute sind bereit, diese Informationen zur Verfügung zu stellen, also zu sagen: Mensch, mein Thema ist so und so, ich habe damit Probleme. Die werden dann aufgegriffen und in den darauffolgenden Podcast-Folgen bearbeitet. Die werden von mir aufbereitet, und es werden die Fragen beantwortet, sofern es möglich ist. Und daraus entstehen Podcast-Folgen. Dadurch entsteht natürlich eine wesentlich höhere Bereitschaft, dieses Produkt anzunehmen und zu sagen: Ja, das ist das, was ich haben will. Und das können alle Unternehmen tun. Jeder könnte jederzeit mal seine Kunden befragen. Und zwar nicht immer in dieser großen 24 Seiten umfassenden, vom Marketing erarbeiteten Monsterumfrage, sondern mit viele kleinen A/B-Tests, wo man den Leuten sagt: Gefällt dir das oder das besser? Findest du das oder das schöner? Hättest du es lieber so oder so? Dass man solche Fragen einfach mal kurzfristig stellt, kurzfristig auswertet und sich dann in die richtige Richtung bewegt, das kann auch der einzelne Verkäufer meiner Ansicht nach machen. Der könnte jederzeit mal seine 20, 30 oder 100 Kunden – heute haben ja alle E-Mail-Adressen – anschreiben und sagen: „Ich mache mir gerade Gedanken darüber, was wäre denn für Sie interessanter, wenn ich Sie besuche oder anrufe?“ Um jetzt mal irgendein Beispiel zu nehmen. „Wäre es Ihnen lieber so oder so?“ oder „Wie bräuchten Sie die Informationen am liebsten? Lieber alphabetisch oder chronologisch?“ Was weiß ich. Also sinnvolle Fragen stellen und die kurzen Antworten dann verwenden, um die eigene Herangehensweise ans Publikum, an die Kundschaft neu zu denken und sich dann nachher auch konsequent danach auszurichten.

Alexander Müller: Ja. Das Ziel ist quasi, das Produkt am Markt zu entwickeln. Und wenn ich am Markt Stück für Stück mit meinem Kunden, mit meinem direkten Kunden-Feedback, ein Produkt entwickle, dann kommt nachher etwas anderes raus, als wenn ich das im stillen Kämmerlein entwickle. Das ist quasi die Grundaussage. Und da kann ich mir viel Geld sparen, viel Zeit sparen, viele Irrwege sparen, viele Erkenntnisse sparen, die ich zu spät bekomme, wenn ein Produkt vielleicht schon weg ist. Und man sich anschaut … Wenn ein Konzern ein Produkt auf den Markt bringt, dann kommt die Bereitschaft, zu erkennen, das Produkt, was ich auf den Markt gebracht habe, das war leider am Kunden vorbei, erst recht spät. Wenn dann die nächsten Milliarden oder Millionen oder wie viel auch immer nachgeschoben werden an Marketing-Budget, um selbst ein unerfolgreiches, ein ungutes Produkt mit der letzten Hoffnung doch noch erfolgreich zu machen … Also diese Schleifen, die spart man sich einfach. Und das ist eine Philosophie, die man auch durchaus in einem klassischen Unternehmensumfeld anwenden kann. Letztendlich heißt das auch, dass sich dadurch auch Strukturen und Teams verändern. Wo ist da der Bezug zum Sales? Der Vertrieb, der ist häufig erst am Ende des Prozesses eingebunden, und bei dieser Lean Startup Methode, da ist er wirklich von Anfang an dabei, beziehungsweise da ist er vielleicht sogar der Impulsgeber, weil er am Markt am nächsten dran ist. Und da bedeutet es einfach, dass die Abteilungen, die Strukturen zusammenwachsen dürfen und dass kleine Teams in diesen Abstimmungsprozessen Stück für Stück Produkte entwickeln und dadurch viel agiler unterwegs sein dürfen.

Stephan Heinrich: Genau. Es gibt eine Methodik, die ich Ihnen da nur sehr ans Herz legen kann. Da gibt es ein ganz interessantes Buch, das zu dem Thema geschrieben worden ist. Business Model Canvas ist das, was dahinter steckt. „Business Model Generation“ heißt das Buch.

Alexander Müller: Aus dem Campus Verlag.

Stephan Heinrich: Aus dem Campus Verlag, genau. Interessanterweise in allen Sprachen. Also auf Deutsch heißt das dann auch wirklich „Business Modell Generation“. Und es gibt ein Nachfolgebuch, das vor allem für den Vertrieb und für das Marketing relevant ist, nämlich „Value Proposition Design“. In dem „Business Modell Generation“ wird sozusagen das gesamte Geschäftsmodell inklusive Produktion untersucht. Und was ich jetzt gerade angesprochen habe, „Value Proposition Design“, da ist sozusagen der Fokus, das Schlaglicht nur auf der Beziehung zwischen Produkt und Kunde. Und da wird eine sehr einfache, simple Methodik gezeigt, wie man teilweise in einer halben Stunde mal einen kurzen Proof, einen kurzen Test machen kann. Haben wir denn erstens verstanden, was unsere Kunden tun, was ihre Probleme sind und was sie erreichen wollen? Und haben wir auf der anderen Seite verstanden, was unser Produkt eigenschaftlich ist? Also was es tut, was es macht, was es kann und in welcher Weise es Probleme löst, beziehungsweise irgendwelche Errungenschaften bietet. Und wenn man das dann mal gegeneinanderstellt nach einem ganz einfachen Prinzip, wird man feststellen, holla, wir haben das Produkt bisher ja völlig falsch verkauft, im Sinne von: Wir haben die falschen Wirkungsweisen in den Vordergrund gestellt oder wir haben vielleicht die Zielgruppe, die wir uns herausgesucht haben aus der Zahl der möglichen Zielgruppen, falsch gewählt, weil wir uns einfach falsch orientiert haben. Wir haben uns nicht die richtigen Leute zuerst rausgesucht. Und da gibt es die tollsten Ergebnisse und Erfahrungen auch teilweise aus meiner Praxis. Wenn man mal wirklich das Problem des Kunden in den Vordergrund stellt und sich überlegt: Was muss der für einen Job tun? Was muss der erreichen? Was muss der gebacken kriegen? Was bedeutet das für ihn an Schmerzen? Beziehungsweise welche Errungenschaften hätte der denn gerne? … Wenn man das mal nur aus dieser Perspektive betrachtet, wird plötzlich viel klarer, welches Produkt denn nun für welche Zielgruppe ideal ist.

Alexander Müller: Also wenn man sich die erfolgreichen Startups der letzten Jahre anschaut, dann ist genau das der Punkt. Das sind keine zufälligen Erfolge. Das sind keine zufälligen Technologien. Die haben nicht einfach nur viel Geld gehabt, sondern sie haben wirklich einen absoluten Nutzen, der vorher in dieser Form nicht erfüllt wurde, plötzlich befriedigt. Häufig war es eine neue Technologie, die das überhaupt erst ermöglicht hat. Und große Konzerne, die eigentlich in diesem Feld unterwegs waren, aber nicht schnell genug waren, diesen Nutzen mit dieser Technologie für den Kunden zu erbringen … Letztendlich war im Kern der Erfolg dieser Firmen immer, dass sie einen ganz klaren Nutzen hatten, den es vorher für den Kunden nicht gegeben hat. Also das kann ich nur empfehlen, auch gerade das Buch „Business Modell Generation“, was du angesprochen hast. Gerade wenn sich jetzt der eine oder andere Zuhörer denkt, okay, ich möchte mein Geschäftsmodell einfach mal für mich vergegenwärtigen, was habe ich überhaupt für ein Geschäftsmodell, dann ist das ein wunderbares Tool. Kern dieser Philosophie, die dahinter steckt, ist ein DIN-A4 Blatt mit einzelnen Kästchen drauf. Und es ist fast selbsterklärend. Wenn man diese Kästchen auffüllt und ein paar Fragen beantwortet, dann kann man sehr schön das Schema eines Geschäftsmodells und die einzelnen Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren eines Geschäftsmodells darstellen. Das kann ich wirklich jedem empfehlen, das mal zu machen. Das kann man in einer halben Stunde machen. Man kann sich auch einige Stunden oder Tage mit dem Buch beschäftigen und dann wirklich in die Tiefe gehen. Das Buch erklärt sehr schön, welche neuen Geschäftsmodell-Innovationen letztlich hinter Erfolgen wie Facebook, Google, Airbnb, was du gerade angesprochen hast, oder anderen Startups, neuen Playern am Markt stecken und ob man ein eher klassisches altes Geschäftsmodell hat, ob man ein sehr innovatives Geschäftsmodell hat oder ob man vielleicht sogar mit zwei, drei Änderungen sein Unternehmen letztendlich viel erfolgreicher machen kann.

Stephan Heinrich: Also wir haben besprochen, dass es Sinn macht, besser zu verstehen, was der Kunde will. Da helfen Umfragen, da helfen aber auch Tests. Es gibt da so eine Ambivalenz. Manche sagen, „na ja, man sollte den Kunden fragen, was er will“, andere sagen, „na ja, wenn man den Kunden fragt, dann kriegt man keine guten Antworten, weil woher soll der Kunde wissen, was er braucht?“ Und beides stimmt ein Stück weit. Also ich erinnere mich noch sehr gut an das iPad, als es auf den Markt kam. Wir erinnern uns, das war innerhalb von einem Jahr die größte Ertragsquelle für Apple. Innerhalb von einem Jahr. Und damals, als das iPad rauskam, haben alle sogenannten IT-Experten gesagt, das ist jetzt der dritte Versuch, so was wie einen Tablet-Computer am Markt zu etablieren. Davor hat es schon HP versucht, Toshiba hat es wenig erfolgreich gemacht, und es war immer ein Flop. Es war immer ein Flop. Und plötzlich funktioniert es. Also das heißt, wenn man die Kunden oder die Experten gefragt hätte, „wollt ihr ein Tablet?“, dann hätten die gesagt: „Brauchen wir nicht. Haben wir schon.“ Aber aus irgendeinem Grund hat es funktioniert. Das heißt, manchmal macht es auch keinen Sinn, die Kunden platt zu fragen. Ich glaube, Ford hat das auch mal gesagt: „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“ Also der Kunde kommt nicht unbedingt auf diesen Innovationsgedanken. Aber natürlich macht es Sinn, den Kunden zu befragen hinsichtlich der Effekte, also zu sagen: „Was hätten Sie davon, wenn es künftig so oder so möglich wäre?“ Und zwar nicht bezüglich des Produktes, sondern bezüglich der Effekte, der Ergebnisse und der Frage: Was kommt dabei für ihn raus? Das zu hinterfragen, das macht auf jeden Fall Sinn.

Alexander Müller: Ja. Ich meine Apple mit Steve Jobs ist natürlich ganz spezielle Wege gegangen, und die waren da auch extrem mutig. Man hätte mal fragen können: „Haben Sie Interesse abends vor dem Fernseher auf einem Computer zu surfen? Würden Sie dort auch digitale Geräte nutzen?“ Da hätten wir wahrscheinlich alle Ja gesagt. Und da war, denke ich, der Hintergrund, …

Stephan Heinrich: Stimmt.

Alexander Müller: … dass bestimmte Technologien genau zu diesem Zeitpunkt es ermöglicht haben, dass man plötzlich ein Nutzerverhalten ermöglichen kann oder eine Nutzerexperience ermöglichen kann, die vorher nicht da war. Ein anderes Beispiel ist Microsoft. Die haben Anfang der 90er Jahre schon eine Art Smartphone auf den Markt gebracht. Ich will nicht sagen, dass es dem iPhone nahekam, aber zumindest – wenn man überlegt, dass das bestimmt über zehn, 15 Jahre früher war – waren die extrem weit für damalige Verhältnisse. Es war aber ein Smartphone, das keine Internetverbindung hatte. Da hat ein Smartphone halt relativ wenig Sinn gemacht, auch wenn es technisch für damalige Verhältnisse eigentlich der Wahnsinn war. Viele Jahre später – auch da hat Steve Jobs wieder den richtigen Riecher gehabt – gab es genau zu der Zeit neue Technologien. Sie waren technologisch auch führend mit ihren Touchfunktionen, mit ihren Displayauflösungen et cetera, sodass plötzlich ganz andere Möglichkeiten da waren und sie zur richtigen Zeit den goldenen Schuss gelandet haben.

Stephan Heinrich: Genau. Also das heißt für Verkäufer und Führungskräfte, sie sollten sich mal überlegen, wie kann man denn diesen Abstimmungsprozess von „was will der Kunde und was haben wir?“, wie kann man den schneller takten? Also nicht nur alle drei Jahre eine Kundenbefragung machen, sondern sich ruhig auch mal monatlich überlegen, was könnte man denn so als Mikrobefragung machen jeden Monat oder vielleicht sogar noch häufiger? Vielleicht könnte man sogar mit jedem Produkt noch mal fragen: „Wie zufrieden sind Sie damit?“ Manche in der realen Welt tun das ja schon. Wenn man ein Paket kriegt, dann sind da oft so kleine Zettelchen dabei, wo man vielleicht einfach sagen kann: „Wenn Sie zufrieden waren, klicken Sie hier“ oder so.

Alexander Müller: Ich glaube auch nicht, dass die Befragung unbedingt das Problem ist. Ich glaube wir werden heute schon viel befragt. Die Frage ist, habe ich intern die Prozesse, die Bereitschaft, die Strukturen, um es umzusetzen? Ich glaube, daran mangelt es häufig, weil die Befragungen erst mal per Post irgendwo hingeschickt werden an irgendein Verteilzentrum und es dann etliche Wochen dauert, bis es ausgewertet ist und bis es bei demjenigen angekommen ist, der vielleicht die Umsetzung machen könnte. Wenn der dann vielleicht auch noch keine Zeit dafür hat, passiert es schnell, dass das dann eigentlich schon wieder veraltet ist. Also diese Prozesse, die müssen innoviert werden. Wir reden gar nicht davon, dass wir irgendwelche neuen Umfrage-Technologien nutzen müssen, sondern wir müssen die Prozesse, wie wir innerhalb der Firma mit Innovation, mit Veränderung, mit Kundenmeinungen umgehen, die müssen wir ändern. Produktzyklen verändern sich. Wenn man überlegt, wie häufig heute Smartphones mit wirklich bahnbrechenden Neuerungen rauskommen und wie heute Produkte entwickelt werden, dann darf das sozusagen viel schneller passieren. Und auch die Zeit bis Produkte an den Markt kommen, bis ich erstes Feedback brauche … Das muss einfach in einem anderen Tempo passieren. Also auch da: Die Welt wird schneller, die Veränderung wird schneller, und wie wir arbeiten mit internen Prozessen, das darf auch schneller passieren. Deswegen brauchen wir flachere Hierarchien. Deswegen brauchen wir kleinere Teams, die flexibler arbeiten dürfen. Deswegen dürfen letztendlich bestehende Strukturen ein Stück weit aufgebrochen werden, um auch weiterhin in Zukunft erfolgreich am Markt sein zu können.

Stephan Heinrich: Das heißt ja dann, wenn wir das jetzt auch mal auf den Vertrieb weiterdenken: kleinere Teams, schneller werden. Macht es denn Sinn, als Vertriebsorganisation darüber nachzudenken, sich vom Fachvertrieb tendenziell zu verabschieden und zu sagen, man gibt den Vertrieb zurück in die Produktteams? Also jetzt mal sehr weit gedacht. Brauche ich dann wirklich noch den Fachvertrieb, der in einer Region X das Produkt Y verkauft, oder macht es mehr Sinn zu sagen, wir geben den Vertrieb sozusagen aus der Regionalität zurück in die Fachbereiche und überlegen uns, wie wir in kleineren Teams kundenorientiert vorgehen, kundenorientiert entwickeln, kundenorientiert verbessern können? Rausgehen aus diesem Silodenken – das ist der Vertrieb, das ist das Marketing, das ist die Entwicklung, macht das Sinn? Geht es in die Richtung?

Alexander Müller: Also auf jeden Fall weg von diesem Silodenken, wie du sagst. Das wird, denke ich, auf jeden Fall das Ziel sein. Letztendlich dürfen unterschiedlichste Disziplinen, darf unterschiedlichstes Spezialwissen nicht in Silos aufbewahrt werden, sondern man muss in Teams schnell und agil mit gewissen Freiheiten zusammenarbeiten. Ich glaube, wie das in den einzelnen Strukturen aussehen kann, das hängt sehr stark von den Branchen ab. Das hängt auch von dem Innovationsgrad in den Branchen ab. Es gibt sicherlich heute noch Branchen, wo das wunderbar funktioniert und wo es vielleicht auch die nächsten fünf Jahre noch funktioniert. Es gibt aber auch Branchen, wo es schon seit zehn Jahren nicht mehr funktioniert, und es gibt Branchen, die jetzt gerade dabei sind, diese Veränderung vornehmen zu dürfen, denn ansonsten werden sie in wenigen Monaten oder Jahren merken, dass es zu spät ist. Von daher muss man, glaube ich, sehr stark pro Branche und auch pro Innovationsgrad innerhalb der Branche unterscheiden. Da kann ich einfach nur jedem raten, da wirklich zu versuchen, am Puls der Zeit zu sein. Und Aussagen wie „das haben wir immer so gemacht“ oder „das hat die letzten zehn Jahre funktioniert“, die haben absolut keine Gültigkeit mehr. Zumindest nicht zwangsläufig.

Stephan Heinrich: Ja. Weil es einfach auch schneller geht. Also ich bin ja auch relativ viel unterwegs in einem Bereich, wo über Pflichtenhefte verkauft wird. Das kann ein Softwareprojekt sein, das kann ein IT-Infrastrukturprojekt sein, das kann ein Beratungsprojekt sein oder vielleicht irgendein Anlagenbau-Projekt, wo Leute so in der Kategorie Pflichtenheft, Lastenheft denken, im Sinne von: Wir stimmen jetzt wahnsinnig langfristig bis ins Detail irgendwelche Ausschreibungsunterlagen gegeneinander ab, sind dann zwei Jahre später fertig und wissen dann, was jetzt das beste Produkt gewesen wäre. So ungefähr. Bis dahin hat es sich ja schon wieder weiterentwickelt, und das ist ganz klar auszusortieren. Aber auf der anderen Seite stellen wir fest, dass eine andere Bewegung, nämlich die sogenannte Compliancebewegung, dem genau entgegensteht. Also da haben wir ja genau das Problem.

Alexander Müller: Da haben wir die Reibung, ja.

Stephan Heinrich: Der Controller sagt Nein. Der juristische Beirat sagt, Achtung, wir haben hier Bieter-Themen und Abstimmungen und müssen immer an alle kommunizieren. Das ist das Gegenteil von schnell. Also das heißt, dass bestimmte Vorschriften dem in keinster Weise entsprechen. Das heißt, da gibt es einen Riesenkonflikt, und möglicherweise wird das dazu führen, dass große Unternehmen, die sich heute Compliances geben müssen, in den Nachteil kommen gegenüber denen, die kleiner sind und ohne diese starren Pflichten auskommen.

Alexander Müller: Absolut. Also genau das sind ja die Themen, warum Startups überhaupt in neuen Märkten, die ja auch für Konzerne generell zugänglich sind, erfolgreich sind. Also Innovation ist für Konzerne zugänglich, Kapital ist da – alle Ressourcen, die ein Startup hat, hat ein Konzern im Überfluss. Warum ist das Startup aber erfolgreich? Weil genau diese Regulatorien den Konzernen sozusagen die Möglichkeit nehmen, in dieser Schnelligkeit, dieser Innovation letztendlich da mitzugehen. Gerade in den Softwareprojekten sieht man das. Du sprichst diese Lastenhefte an, die über Monate erstellt werden. Da ist ja inzwischen … Da reden wir über Startups, da reden wir über Scrum-Methoden, also eine neue Art von Projekt-Management-Methoden, wo ich eine Software sozusagen nicht von A bis Z vorher vordefiniere, sondern wo ich versuche, Stück für Stück, Schritt für Schritt, in Teams eine Software zu entwickeln. Also im Projekt entsteht sozusagen erst die Software. Und das sind letztendlich innovative Methoden, die auch sicherlich heute schon in Konzernen angewendet werden, aber eben in einem Maße als in Startups, und die letztendlich Produkte schneller entwickeln lassen und vor allen Dingen nachher auch erfolgreicher machen. Es ist keine Garantie, dass auf meinem weißen Blatt Papier in der Theorie eine gute Software entsteht, auch wenn man sich so viele Monate Zeit nimmt, weil häufig die Theorie und die Praxis weit auseinander gehen. Und wenn man in der Praxis sozusagen entwickelt, wenn man nicht alles vorher schon auf dem Blatt festgelegt hat, dann entstehen häufig bessere Projekte. Im ersten Moment meint man vielleicht, dass die teurer seien, aber dadurch, dass sie praxisorientierter sind und dass man sich vielleicht gewisse Schleifen sparen kann oder Funktionen, die auf einem Blatt Papier entstehen und die man in der Praxis gar nicht braucht, ist es so, dass man letztendlich auch viel Geld sparen kann.

Stephan Heinrich: Absolut. Und das gilt übrigens nicht nur für Leute, die sich jetzt mit Hightech und Software und so beschäftigen, sondern das gilt auch für ganz klassische Branchen wie zum Beispiel den Maschinenbau. Also ich kenne ein Unternehmen, das ich beraten habe, die bauen Teile für die Lkw-Produktion, um es jetzt mal allgemein zu machen. Die haben festgestellt, die kriegen eine Anfrage, dann wird diese Anfrage sozusagen durch einen technischen Vertrieb begutachtet, und dann überlegt man, wie könnte man das bauen? Dann wird da hin und her überlegt und gerechnet und gezeichnet und gemacht und getan, bis dann irgendwann vier bis fünf oder sechs Tage später klar ist, zu welchem Preis können wir das anbieten? Dann geht es raus. Und die Änderung, die wir eingeführt haben, war, die Leute zu fragen: „Was macht ihr denn mit diesem Teil? Was genau passiert denn damit? Angenommen, wir liefern euch das Teil genau so, wie ihr es haben wollt, was macht ihr denn als Nächstes damit?“ Und da hat man festgestellt, dass da teilweise völlig sinnlose Schnittstellen drin sind in diesem Produktionsprozess. Also in diesem einen Fall haben die das Teil so angefragt und hätten es genauso bekommen, aber die Antwort auf die Frage, „was macht ihr als Nächstes mit dem Teil?“ war: Wir verpacken es und schicken es an eine andere Firma, die das wäscht, also die eine bestimmte Oberflächenbehandlung macht auf diesem Stahl, um es dann mit zwei anderen Teilen zusammenzustecken. Und die einfache Innovation war: Hey, Moment, das macht ja gar keinen Sinn. Wir können euch das ja schon gewaschen schicken, und wir können auch die kurze Kommunikation suchen mit dem anderen Lieferanten, der das Teil baut, dass dann damit zusammengesteckt wird. Wir liefern es euch sozusagen mit einer höheren Fertigungstiefe schon gewaschen und fertig zusammengebaut, so, wie ihr das braucht. Was für alle ein Riesenvorteil war. Weil dadurch hat sich die Wertschöpfung für den Kunden extrem erhöht. Es werden unsinnige Kosten, nämlich das Hin- und Herschicken von Teilen und die ganze logistische Planung, die dahinter hängt, ausgeblendet, und alle haben plötzlich mehr Geld verdient. Und das sind ja auch solche, ich sage mal Innovationen, die das Geschäftsmodell verändern. Am Anfang war es für die Menschen, mit denen ich das besprochen habe, unvorstellbar, das beim Kunden durchzusetzen. Dass man den Einkäufer dazu zwingt rauszurücken, was macht der mit dem Teil nachher, das war einfach unüblich. Das hatten die sich gar nicht vorstellen können. Aber dadurch, dass sie es eingeführt haben, haben sie ihre Art und Weise, an die Kundenbedürfnisse zu denken, völlig revolutioniert. Die reden jetzt nicht mehr nur darüber, wie kann ich diesen Stahl bauen oder wie kann ich den günstig einkaufen? … Das machen sie natürlich immer noch, aber zusätzlich denken sie darüber nach: Wie kann ich jetzt diesen Fertigungsprozess für den Kunden kostengünstiger gestalten, ohne dass dadurch bei mir Marge verloren geht? Und das ist für alle wesentlich erfolgreicher.

Alexander Müller: Du sprichst jetzt wirklich einen sehr innovativen Schritt an. Zwar einen kleinen, aber einen Schritt, der wirklich revolutionär ist innerhalb eines Verkaufsprozesses. Ich habe noch ein anderes ganz banales Beispiel. Ich bin gerade dabei umzuziehen und ich habe mir fünf Umzugsunternehmen kommen lassen, die ein Angebot erstellen sollten. Jetzt glaube ich, dass die Umzugsbranche vielleicht nicht die allerinnovativste ist, aber auch da wird sich wahrscheinlich in Zukunft einiges tun. Und ich war verwundert. Ich habe bei allen Unternehmen beim Besuch nicht … Also man schaut sich dann da die Wohnung an, es werden viele Dinge notiert, man geht einzelne Sachen durch. Was sind unsere Anforderungen? Packen wir selbst die Kisten ein? Macht das das Umzugsunternehmen? Möchten wir montieren, möchten wir nicht montieren? Und so weiter und so fort. Man macht quasi eine Bestandsanalyse. Und ich habe von keinem direkt einen Preis bekommen. Da war ich echt überrascht, weil so viele Kennzahlen sind das nicht, die man zusammenrechnen müsste, um direkt einen Preis zu machen. Ich habe teilweise am gleichen Tag das Angebot bekommen, teilweise wurde eine Woche gebraucht. Ich habe auch das Angebot von einer anderen Person bekommen als von der, die sozusagen unsere Wohnung besichtigt hat. Das war dann quasi der Vertriebsinnendienst. Und wenn ich überlege, welche Prozesse da im Hintergrund gelaufen sein müssen, bis ich am Ende des Tages das Angebot hatte … Ich bin mir sicher, wenn jemand ein iPad dabei gehabt hätte und eine Excel Tabelle, und er hätte die Sachen da eingegeben und mir direkt per E-Mail das Angebot zuschicken können … Ich glaube, der eine oder andere hätte direkt bei mir einen Abschluss erzielen können. Also da können wir teilweise auch mit ganz einfachen Mitteln, die heute schon absolut möglich sind … Da reden wir auch nicht von irgendwelchen Rieseninvestitionen, von Riesenveränderungen, die von der Denke stattfinden müssen, sondern mit einfachen technischen Mitteln können wir heute schon Vertriebsprozesse innovieren und uns dadurch wirklich vom Markt abheben. Also keiner dieser Fünf – und da waren wirklich große namenhafte Umzugsunternehmen dabei – hat heute nach meinem Verstand einen Vertriebsprozess, der auch nur annähernd an den technischen Möglichkeiten liegt.

Stephan Heinrich: Und dann wird irgendwann einer kommen, der macht das Geschäftsmodell kaputt.

Alexander Müller: Absolut.

Stephan Heinrich: Unsere Zeit rennt. Die Stunde ist rum. Ich fasse mal zusammen, was für mich besonders wichtig war. Erstes Fremdwort „disruptive Innovation“, also zerstörerische Innovation. Mal drüber nachdenken: Angenommen, es gäbe ein kleines Startup, und das würde unser Geschäftsmodell angreifen, was würden die tun? Das ist die richtige Denke für Führungskräfte, sich zu überlegen: Mensch, wir haben heute hier einen tollen Marktanteil, und wenn ich bei null noch mal anfangen könnte, wie würde ich denn dieses Geschäft zerstören? Das ab und zu mal einzubauen und sich Gedanken darüber zu machen, wo sind denn unsere Schwachstellen, und wie kann man möglicherweise das Geschäft auf ein ganz neues Level heben, das kann helfen.

Alexander Müller: Sich einfach ständig selbst hinterfragen,

Stephan Heinrich: Der Gedanke Lean Startup, also etwas zu bauen und schnell zu testen, etwas zu bauen und den Kunden zu fragen, „wie findest du es?“, das ist etwas, was man auch sehr gut im Vertrieb einbauen kann. Einfach mal den Kunden fragen: „Wie möchtest du denn von uns besser betreut werden? Angenommen, du könntest es dir wünschen. Wie oft sollen wir dich anrufen? Was können wir noch zusätzlich für dich tun, was für dich relevant ist?“ Jetzt mal abgesehen von dieser einfachen Frage, billiger werden. Da denke ich, da kann man relativ viel erreichen auch mit einfachsten kleinen Mitteln, ohne dass man da immer erst die Konzern-Marketingleitung einbauen muss im Vertrieb. Es gibt so viele Tools. Surveymonkey, um jetzt mal einen Begriff zu sagen. Das ist ein einfaches Tool, das kostet in der einfachsten Stufe gar nichts. Da kann man mal eben schnell zwei, drei Fragen entwerfen und dem Kunden sagen: „Hier, geh bitte da hin und füll das aus.“ Und ruckzuck hat man eine Rückmeldung vom Markt oder auch nur von seinen 20 Kunden, die relevant ist und mit der man weiterarbeiten kann. Das muss sich ja nicht immer nur auf die Produktentwicklung beziehen. Es kann sich auch auf die Serviceprozesse oder Vertriebsprozesse beziehen und was man da konkret verbessern kann.

Alexander Müller: Und ganz wichtig: Die Strukturen schaffen, um genau diese Informationen und Erkenntnisse, die man gewinnt, auch wirklich in die Praxis umzusetzen und seine Produkte, seine Services zu verbessern.

Stephan Heinrich: Ja. Wobei ich ja eben genau darauf raus will, dass es nicht immer nur auf das Produkt rausgeht, weil der Verkäufer manchmal in der heutigen Struktur nicht sagen kann: So, jetzt entwickeln wir mal was ganz anderes. Aber der Verkäufer kann natürlich sagen: Ich mache mir jetzt mal Gedanken drüber, wie kann ich denn meinen Einflussbereich innovieren? Also wie kann ich denn das, was ich heute für den Kunden mache … Ich sage mal den einfachsten Fall: den Kunden anrufen, den Kunden besuchen, Bestellungen mit dem Kunden klarmachen und sonstige Dinge … Wie kann ich denn das, worauf ich wirklich selber Einfluss habe, beziehungsweise als Vertriebsführungskraft auf meine Vertriebsorganisation bezogen, wie kann ich denn das Modell zerstören? Wie kann ich denn da sozusagen besser werden? Das ist ein Ansatz. Man muss nicht immer nur sagen, okay, wir warten jetzt darauf, bis endlich die Produktion die Strukturen geschaffen hat, damit wir Innovation machen können. Nein, das kann man auch direkt im Vertrieb machen. Das war eine spannende gute Stunde. Lieber Alexander, möchtest du unseren Hörern noch ein Schlusswort

Alexander Müller: Aber immer gerne. Also bei all den Risiken, die wir gerade aufgezeigt haben, die dieses exponentielle Innovationswachstum mit sich bringt, bitte auch die Chancen nicht vergessen. Also ich persönlich bin da sehr positiv eingestellt. Überall da, wo Veränderung stattfindet, wo Innovation stattfindet, entstehen ganz viele neue Chancen. Nutzen Sie sie.

Stephan Heinrich: Vielen Dank, Alexander Müller. Mein Name ist Stephan Heinrich, und ich freue mich darauf, wenn Sie beim nächsten Sales-up-Call, der ganz sicher erscheinen wird, wieder mit dabei sind. Und bis dahin wünsche ich Ihnen: Gute Geschäfte!


Hier geht es zum 1. Teil des Sale Up-Calls.

Den dazugehörigen Blogartikel von Stefan Heinrich bei der Huffington Post, finden Sie hier.