Ich habe es geschafft! Die Jury des Business Forums vom deutschen Rednerverband GSA hat mich zusammen mit sieben weiteren Speakern ins Finale des „New Comer-Awards 2016“ gewählt. Der Newcomer Award gilt einer Persönlichkeit, die es in beeindruckender Zeitspanne geschafft hat, sich im Weiterbildungsmarkt mit einer eigenen Marke, Produkt-Konzeption und Performance-Entwicklung einen Namen zu machen.

Ich fühle mich geehrt, dass ich in diesem Jahr für diesen Preis nominiert wurde und freue mich noch mehr darüber, dass ich es mit meinem Vortrag ins Finale geschafft habe. Im November heißt es dann bitte: Daumen drücken beim GSA Business-Forum für den Titel!

Im zweiten Teil des „Sales Up-Calls“ thematisieren Stefan Heinrich und Alexander Müller, weshalb es heutzutage notwendig ist, dass große Konzerne und Unternehmen im Mittelstand, umdenken. Sie sehen einen innovativen Wandel in allen Branchen und sind sich sicher, dass große Unternehmen gegen Startups weiterhin nur bestehen können, wenn sie Menschen im Unternehmen zulassen, die die Bereitschaft haben, Neues auszuprobieren und bestehende Strukturen ein Stück weit aufzubrechen. Sie halten es für wichtig, die Philosophie der Start Ups zu verinnerlichen und Produkte mit den Kunden gemeinsam zu entwickeln, um erfolgreich am Markt zu bleiben.

 

Alexander Müller: Ich glaube, noch schwieriger wird’s dann, wenn man jetzt mal von der Startup-Kultur weggeht, letztendlich im Mittelstand oder auch in Konzernen. Da ist die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Menschen mit viel Risiko dort agieren noch geringer als überhaupt schon. Und ich glaube, da darf wirklich ein Mindchange, ein Wechsel der Philosophie kommen. Ansonsten wird es schwierig, dass gerade Konzerne in Deutschland, aber auch Mittelständler, die heute erfolgreich sind, wirklich auch in Zukunft noch dauerhaft erfolgreich sein werden. Ich nenne das den Intrapreneur sozusagen. Das ist kein Entrepreneur, der sich eigens selbstständig macht. Firmen brauchen letztendlich den Intrapreneur, der innerhalb einer Firma wie ein Unternehmer, wie ein Startup sozusagen fungieren darf. Weil es ist auch schwierig, neue innovative Produkte innerhalb einer Firma, wenn man in den klassischen Konzernen oder Mittelstandprozessen eingebunden ist, einzuführen. Man braucht einfach eine andere Flexibilität. Große Hierarchien sind da schwierig. Man sieht es ja letztendlich in vielen Konzernen, da ist es heute auch schon der Fall. Der Mittelstand, glaube ich, der hängt da ein wenig hinterher. Das wird sich, glaube ich, in den nächsten Jahren auch verändern. In Konzernen gibt es solche Strukturen heute schon. Also gerade die großen deutschen DAX-Konzerne, die haben inzwischen alle Investitionsarme. Die investieren in Startups, um sozusagen … Irgendwann, wenn eine Technologie am Markt erfolgreich eingeführt ist, wenn man sieht, dass eine Geschäftsmodell-Innovation stattfindet, dann werden diese Startups gekauft. Und man investiert vorzeitig in sie, damit man rechtzeitig erkennt, wenn eine Firma kaufwürdig ist. Da wird der Mittelstand die nächsten Jahre sicherlich nachziehen. Es gibt Förderprogramme von Konzernen, wo die letztendlich Förderprogramme auflegen, Coachings anbieten und Startups sozusagen ein Büro und Mentoren mit an die Hand geben. Also viele Firmen suchen schon die Nähe zu Startups. Und ich denke, der nächste Schritt wird wirklich sein, diese Nähe auch im Unternehmen zuzulassen, also wirklich eigene Startups in Unternehmen zu gründen. Ich glaube, dass das einfach wichtig sein wird, dass diese Firmen oder diese Abteilungen, die man dann als Startup bezeichnen kann, wirklich auch eine Selbstständigkeit haben. Dass die scheitern dürfen und dass wirklich auch die Impulse von oben kommen. Weil das sind letztendlich die Geschäftsführer, die Vorstände, die Entscheider, die Strategen, die diese Kultur in diesen Firmen erlauben dürfen.

Stephan Heinrich: Ja, ich denke eine Voraussetzung wird sein, dass man sich verabschiedet von der Idee, dass man einmal im Jahr so was wie eine Umsatzplanung macht. Ich denke, das wird eine der größten Herausforderungen sein für viele Vertriebsorganisationen, diesen Jahresplan wegzuschmeißen, weil die Taktung einfach schneller geworden ist. Ich erinnere mich noch, so in der Anfangszeit meiner Karriere als Führungskraft, da haben wir teilweise im Oktober angefangen mit der Jahresplanung und sind da durch verschiedene Iterationen durch. Wir waren dann Anfang / Mitte Januar endlich fertig und hatten einen Plan, in dem wirklich jeder Mist drin stand auf Monatsebene, wo man sich dann auch noch controllingmäßig schön damit beschäftigt hat, warum jetzt irgendeine Zahl im Januar zu hoch und dafür im Februar zu niedrig war, womit wahnsinnig viel Energie und Kraft innerhalb des Unternehmens zerstört wurde – was damals okay war, weil es hat halt funktionierte. Es gibt auch heute noch viele Unternehmen, die machen das immer noch so. Und das wird irgendwann einfach untergehen wegen dem steigenden Level der Innovationsgeschwindigkeit. Weil, wenn ich heute einen Jahresplan mache, ist der in manchen Branchen ja schon überdauert und längst hinfällig, bevor das Jahr überhaupt beginnt. Also ich denke, das wird die größte Herausforderung sein für Vertriebsorganisationen, sich zu verabschieden von einer Jahresplanung und hinzugehen in eine dynamische kurzfristige Planung, was eben dann auch bedeutet, dass die variable Bezahlung im Vertrieb wegfällt. Und da gibt es jede Menge Leute, die sich damit überhaupt nicht anfreunden können. Es gibt auch viele Verkäufer, die sagen, deswegen bin ich ja im Vertrieb, weil ich überdurchschnittlich stark verdienen kann. Aber wenn man genau hinguckt, ist es ja eigentlich doch Durchschnitt. Also ein guter Verkäufer verdient mehr, ein schlechter Verkäufer weniger. Und dann gibt es gewisse Ausschlagpegel, wo man vermeintlich sagen könnte, so, das habe ich jetzt gemacht, diese Ausschläge. Mal war ich fleißig, mal weniger fleißig. Aber am Ende des Tages ist es halt ein Gehalt, das man irgendwie auch nivellieren kann und das auch fein ist. Und wenn man zurückkehrt zu der Idee, die es in der Urzeit gab, nämlich erst wird gejagt und dann wird die Beute geteilt: Da muss man nicht vorher eine Incentivevereinbarung machen, wer kriegt jetzt wie viel Fleisch, wenn er wie viele schießt, und so weiter. Das braucht man eigentlich gar nicht. Es reicht, wenn man mit gesundem Menschenverstand arbeitet und sagt, das ist das, was wir haben wollen, da sind wir jetzt erfolgreich. Und wenn wir Erfolg haben, dann überlegen wir uns, ob und wie wir das vielleicht noch mal anders verteilen als vorher geplant. Das werden Riesenherausforderungen. Und da dürfen sich Führungskräfte schnell damit beschäftigen: Was sind die Alternativen zu den althergebrachten Möglichkeiten? Sonst werden sie wahrscheinlich relativ schnell einfach überrannt von anderen Ideen, die einfach besser und schneller und praktischer vorangehen.

Alexander Müller: Ja. Man sieht es ja in der Startup-Kultur. Eine Startup-Kultur ist natürlich schon sehr … Wenn man mal nach Berlin sieht, da ist die Startup-Welt wirklich gerade am Aufblühen. Auch in Städten wie Köln, München, Hamburg. Da werden schon auch große Talente angezogen, und die wollen leistungsorientiert bezahlt werden. Wie motivieren diese Unternehmen, diese Startups die Mitarbeiter? Die machen das mit Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen. Das wird jetzt nicht nackt an Umsätzen abgelesen oder an irgendwelchen persönlichen Milestones. Die spielen teilweise auch mit rein, aber die eigentliche „Währung“ in der Startup-Welt ist – und ich glaube, das wird irgendwann auch Stück für Stück mehr in der klassischen Unternehmung Einkehr finden –, dass die Mitarbeiter am steigenden Unternehmenswert, was eigentlich die härteste Währung eines Unternehmens ist, gemessen werden. In der Startup-Welt funktioniert das hervorragend. Die Leute fühlen sich mehr als Unternehmer, denken selbstständiger, bringen sich mehr mit ein und tragen dadurch letztendlich häufig auch eine größere Verantwortung. Nicht nur für ihren eigenen Bereich, was natürlich wichtig ist, sondern sie sehen tatsächlich das Unternehmen und die Zusammenhänge auch im größeren Rahmen.

Stephan Heinrich: Also ich denke, unterm Strich wird dadurch das persönliche Einkommen steigen, weil weniger draufgeht für Abrechnungsmechanismen und weniger draufgeht für irgendwelche Zwischenstufen, die da noch eingezogen werden müssen, die man danach einfach nicht mehr braucht. Also ich denke, dass das eher in die Richtung gehen wird. Es ist aber für viele die alte Abrechnungsmethodik: Ich erreiche mein Ziel, und darauf kriege ich eine Provision oder darauf kriege ich ein Incentive … Für die wird das eher schwer sein, da umzudenken. Aber es ist wahrscheinlich notwendig. Jede Innovation hat immer was mit Umdenken zu tun. Und das wird das dickste Brett, das Unternehmer und Vertriebsführungskräfte zu bohren haben.

Alexander Müller: Und das ist generell eine Botschaft auch von unserem Gespräch. Es ist letztendlich egal, in welchen Bereich wir reingehen -ob es die Geschäftsmodell-Innovation ist, ob es sozusagen die Veränderungen sind, die einzelnen Branchen sind, ob es die Megatrends sind, die allgemein das Leben verändern, wie wir heute leben und unseren Alltag gestalten: Die Geschäftswelt wird sich verändern. In allen Bereichen geht es sehr viel um Wandel, und wir dürfen uns darauf einstellen, dass dieser Wandel groß sein wird. Und umso mehr brauchen wir Menschen und Methoden, die wir den Menschen mit an die Hand geben, um diesen Wandel erfolgreich zu meistern.

Stephan Heinrich: Ein Thema in diesem ganzen Zusammenhang ist ja ein Autor, Eric Ries, heißt der Mann. Mehrfacher Unternehmer. Er hat viele Unternehmen gegründet, und hat dann angefangen, mal wirklich eine Methodik zu formulieren. „Lean Startup“ heißt glaube ich sein erstes Buch in dem Zusammenhang. Der Kollege geht relativ weit weg von dem althergebrachten Modell, das wir so auch in der klassischen Industrie kennen: Man setzt sich hin, man fängt an, ein Produkt zu entwickeln, man macht vielleicht noch mal eine Marktbefragung ganz in Ruhe, fängt dann an weiterzuentwickeln, und irgendwann nach langer Zeit ist ein Produkt fertig. Dann macht man einen Marketingplan, und dann geht man damit an den Markt raus. Dann ist es entweder toll oder halt nicht. Es dauert relativ lange, bis man die erste echte Kundenreaktion kriegt, die erste vom Kunden mit Geld abgestimmte sozusagen. Also der Kunde kauft oder er kauft nicht. Und da haben uns die Startups gezeigt, vor allem im Bereich Software, das geht auch schneller. Jetzt fangen die ersten Unternehmer an, das sozusagen auch in die reale Welt mit reinzuziehen und sich zu überlegen: Wie kann man denn diese Form des Unternehmensaufbaus abwandeln und dahin gehen, dass man das auch in „normale“ Unternehmen reinbringt und nicht nur in irgendwelche verrückten Läden, die irgendeine App programmieren.

Alexander Müller: Ja. Also es ist wirklich ein radikales Umdenken, was Eric Reis da mit seinem „Lean Startup Modell“ veröffentlicht hat. Das ist fast eine Philosophie, die dahinter steckt und die sich wirklich in den gesamten Startup Szenen weltweit auch durchgesetzt hat. Das ist heute quasi der Standard und Usus, wie Firmen aufgebaut werden, neue Produkte entwickelt werden, Geschäftsmodelle entwickelt werden. Man kann diese Mechanismen in Unternehmen reintragen. Aber es ist natürlich, wie du schon sagst, herausfordernder, das in einem Unternehmen mit bestehenden Strukturen, was viele Jahre oder vielleicht sogar Jahrzehnte besteht, wirklich durchzusetzen. Aber die Prinzipien sind anwendbar, und ich möchte es einfach mal kurz beschreiben. Du hast es gerade gesagt: In der Vergangenheit wurden Produkte normalerweise lange entwickelt in der Forschungsabteilung. Dann wurden sie irgendwann an das Marketing übergeben oder an die Produktion. Und dann hat irgendwann der Verkauf gesagt, ich bringe es jetzt an den Mann, oder ich muss es jetzt an den Mann bringen. Und früher oder später hat man gemerkt, dass das Produkt vielleicht nicht so gelaufen ist, wie man es sich am Anfang erhofft hat. Wir glauben einfach als Unternehmen, dass wir häufig wissen, was der Kunde möchte. Natürlich werden in der Produktentwicklung auch Marktbefragungen gemacht et cetera. Aber die wirkliche Überprüfung, ob der Kunde das Produkt nachher so kaufen möchte, wie ich es an den Markt bringe, habe ich relativ spät in der Entwicklung. Und Eric Reis und die „Lean Startup Methode“, die haben quasi die Philosophie, dass letztendlich jedes Produkt, jedes Geschäftsmodell auf irgendwelchen Annahmen beruht. Banales Beispiel: Wenn wir jetzt mal Airbnb nehmen, haben die die Annahme gehabt, dass Menschen bereit sind, ihre Wohnungen Gästen zur Verfügung zu stellen, wenn sie mal eine Woche nicht da sind, wenn Sie mal einen Tag nicht da sind, und dass Menschen dafür Geld nehmen würden. Und auf der anderen Seite gab es die These, dass Menschen, wenn sie in einer fremden Stadt sind, nicht ins Hotel gehen wollen, sondern auch bereit sind, in einer fremden Wohnung zu übernachten, wo sie den Eigentümer vielleicht nicht kennen. Die hätten jetzt monatelang, jahrelang eine Plattform entwickeln und groß Geld einsammeln können, um ihre Aktivitäten in den Markt zu bringen, und am Ende hätten sie vielleicht gemerkt, dass die Leute das gar nicht wollen. Und diese Thesen … Wenn ich eine Idee habe, wenn ich glaube, eine Innovation gefunden zu haben … Damit man relativ schnell weiß, ob der Markt das annimmt, nimmt man diese Thesen und testet sie am Markt. Das heißt, diese Lernkurven, die man im normalen Prozess erst nach wenigen Monaten, teilweise nach mehreren Jahren hat … Diesen Lernprozess möchte man stark verkürzen. Das heißt, diese Thesen werden aufgestellt: Jemand hat Interesse, seine Wohnung auch an einen Fremden zu vermieten. Ganz banales Beispiel: Man würde eine Webseite bauen, man würde ein bisschen Google-Werbung schalten, man würde die ersten Nutzer auf diese Webseite bringen. Diese Webseite ist aber nichts anderes, als ein Text: „Wenn Sie Interesse haben, Ihre Wohnung, wenn Sie mal nicht da sind, an Fremde zu vermieten, klicken Sie bitte hier.“ Und wenn man sieht, dass relativ viele Leute auf „hier“ klicken und nicht sozusagen nach drei Sekunden wieder weg sind von der Seite, dann hat man schon mal die Annahme, dass es Leute gibt, die das vielleicht interessant finden könnten. Im nächsten Moment baut man eine Webseite mit der Gegenthese, also dass Leute Interesse daran haben, wenn sie in einer fremden Stadt sind, eine Wohnung zu mieten, obwohl sie den Eigentümer nicht kennen. Man macht eine kleine Website, eine Landingpage, packt da ein bisschen Werbung drauf, die ersten Nutzer sagen, sie finden das spannend, und schon habe ich diese These ein Stück weit überprüft. Und über diese Entwicklungszyklen, die man extrem verkürzt, fängt man einfach an, sein Geschäftsmodell Stück für Stück zu validieren.

Stephan Heinrich: Da unterbreche ich mal kurz. Man kann ja auch noch weiter in die Kundenmeinung hineinbohren und einfach auch mal Fragen stellen. Ganz einfache, simple Fragen. Möglicherweise sind Sie auch Hörer meines Podcasts, falls nicht, lege ich Ihnen den nahe. http://stephanheinrich.com/podcast, da gibt es alle Infos. Der Inhalt der Podcasts wird von den Hörern bestimmt. Das heißt, in den Podcasts werden Sie immer wieder mal die Frage hören: Was sind denn die Themen, mit denen Sie sich beschäftigen? Welche Inhalte im Vertrieb möchten Sie denn gerne noch mal bearbeitet wissen? Was sind denn häufige Fragen, die Ihnen so tatsächlich in der Praxis begegnen? Und die Leute sind bereit, diese Informationen zur Verfügung zu stellen, also zu sagen: Mensch, mein Thema ist so und so, ich habe damit Probleme. Die werden dann aufgegriffen und in den darauffolgenden Podcast-Folgen bearbeitet. Die werden von mir aufbereitet, und es werden die Fragen beantwortet, sofern es möglich ist. Und daraus entstehen Podcast-Folgen. Dadurch entsteht natürlich eine wesentlich höhere Bereitschaft, dieses Produkt anzunehmen und zu sagen: Ja, das ist das, was ich haben will. Und das können alle Unternehmen tun. Jeder könnte jederzeit mal seine Kunden befragen. Und zwar nicht immer in dieser großen 24 Seiten umfassenden, vom Marketing erarbeiteten Monsterumfrage, sondern mit viele kleinen A/B-Tests, wo man den Leuten sagt: Gefällt dir das oder das besser? Findest du das oder das schöner? Hättest du es lieber so oder so? Dass man solche Fragen einfach mal kurzfristig stellt, kurzfristig auswertet und sich dann in die richtige Richtung bewegt, das kann auch der einzelne Verkäufer meiner Ansicht nach machen. Der könnte jederzeit mal seine 20, 30 oder 100 Kunden – heute haben ja alle E-Mail-Adressen – anschreiben und sagen: „Ich mache mir gerade Gedanken darüber, was wäre denn für Sie interessanter, wenn ich Sie besuche oder anrufe?“ Um jetzt mal irgendein Beispiel zu nehmen. „Wäre es Ihnen lieber so oder so?“ oder „Wie bräuchten Sie die Informationen am liebsten? Lieber alphabetisch oder chronologisch?“ Was weiß ich. Also sinnvolle Fragen stellen und die kurzen Antworten dann verwenden, um die eigene Herangehensweise ans Publikum, an die Kundschaft neu zu denken und sich dann nachher auch konsequent danach auszurichten.

Alexander Müller: Ja. Das Ziel ist quasi, das Produkt am Markt zu entwickeln. Und wenn ich am Markt Stück für Stück mit meinem Kunden, mit meinem direkten Kunden-Feedback, ein Produkt entwickle, dann kommt nachher etwas anderes raus, als wenn ich das im stillen Kämmerlein entwickle. Das ist quasi die Grundaussage. Und da kann ich mir viel Geld sparen, viel Zeit sparen, viele Irrwege sparen, viele Erkenntnisse sparen, die ich zu spät bekomme, wenn ein Produkt vielleicht schon weg ist. Und man sich anschaut … Wenn ein Konzern ein Produkt auf den Markt bringt, dann kommt die Bereitschaft, zu erkennen, das Produkt, was ich auf den Markt gebracht habe, das war leider am Kunden vorbei, erst recht spät. Wenn dann die nächsten Milliarden oder Millionen oder wie viel auch immer nachgeschoben werden an Marketing-Budget, um selbst ein unerfolgreiches, ein ungutes Produkt mit der letzten Hoffnung doch noch erfolgreich zu machen … Also diese Schleifen, die spart man sich einfach. Und das ist eine Philosophie, die man auch durchaus in einem klassischen Unternehmensumfeld anwenden kann. Letztendlich heißt das auch, dass sich dadurch auch Strukturen und Teams verändern. Wo ist da der Bezug zum Sales? Der Vertrieb, der ist häufig erst am Ende des Prozesses eingebunden, und bei dieser Lean Startup Methode, da ist er wirklich von Anfang an dabei, beziehungsweise da ist er vielleicht sogar der Impulsgeber, weil er am Markt am nächsten dran ist. Und da bedeutet es einfach, dass die Abteilungen, die Strukturen zusammenwachsen dürfen und dass kleine Teams in diesen Abstimmungsprozessen Stück für Stück Produkte entwickeln und dadurch viel agiler unterwegs sein dürfen.

Stephan Heinrich: Genau. Es gibt eine Methodik, die ich Ihnen da nur sehr ans Herz legen kann. Da gibt es ein ganz interessantes Buch, das zu dem Thema geschrieben worden ist. Business Model Canvas ist das, was dahinter steckt. „Business Model Generation“ heißt das Buch.

Alexander Müller: Aus dem Campus Verlag.

Stephan Heinrich: Aus dem Campus Verlag, genau. Interessanterweise in allen Sprachen. Also auf Deutsch heißt das dann auch wirklich „Business Modell Generation“. Und es gibt ein Nachfolgebuch, das vor allem für den Vertrieb und für das Marketing relevant ist, nämlich „Value Proposition Design“. In dem „Business Modell Generation“ wird sozusagen das gesamte Geschäftsmodell inklusive Produktion untersucht. Und was ich jetzt gerade angesprochen habe, „Value Proposition Design“, da ist sozusagen der Fokus, das Schlaglicht nur auf der Beziehung zwischen Produkt und Kunde. Und da wird eine sehr einfache, simple Methodik gezeigt, wie man teilweise in einer halben Stunde mal einen kurzen Proof, einen kurzen Test machen kann. Haben wir denn erstens verstanden, was unsere Kunden tun, was ihre Probleme sind und was sie erreichen wollen? Und haben wir auf der anderen Seite verstanden, was unser Produkt eigenschaftlich ist? Also was es tut, was es macht, was es kann und in welcher Weise es Probleme löst, beziehungsweise irgendwelche Errungenschaften bietet. Und wenn man das dann mal gegeneinanderstellt nach einem ganz einfachen Prinzip, wird man feststellen, holla, wir haben das Produkt bisher ja völlig falsch verkauft, im Sinne von: Wir haben die falschen Wirkungsweisen in den Vordergrund gestellt oder wir haben vielleicht die Zielgruppe, die wir uns herausgesucht haben aus der Zahl der möglichen Zielgruppen, falsch gewählt, weil wir uns einfach falsch orientiert haben. Wir haben uns nicht die richtigen Leute zuerst rausgesucht. Und da gibt es die tollsten Ergebnisse und Erfahrungen auch teilweise aus meiner Praxis. Wenn man mal wirklich das Problem des Kunden in den Vordergrund stellt und sich überlegt: Was muss der für einen Job tun? Was muss der erreichen? Was muss der gebacken kriegen? Was bedeutet das für ihn an Schmerzen? Beziehungsweise welche Errungenschaften hätte der denn gerne? … Wenn man das mal nur aus dieser Perspektive betrachtet, wird plötzlich viel klarer, welches Produkt denn nun für welche Zielgruppe ideal ist.

Alexander Müller: Also wenn man sich die erfolgreichen Startups der letzten Jahre anschaut, dann ist genau das der Punkt. Das sind keine zufälligen Erfolge. Das sind keine zufälligen Technologien. Die haben nicht einfach nur viel Geld gehabt, sondern sie haben wirklich einen absoluten Nutzen, der vorher in dieser Form nicht erfüllt wurde, plötzlich befriedigt. Häufig war es eine neue Technologie, die das überhaupt erst ermöglicht hat. Und große Konzerne, die eigentlich in diesem Feld unterwegs waren, aber nicht schnell genug waren, diesen Nutzen mit dieser Technologie für den Kunden zu erbringen … Letztendlich war im Kern der Erfolg dieser Firmen immer, dass sie einen ganz klaren Nutzen hatten, den es vorher für den Kunden nicht gegeben hat. Also das kann ich nur empfehlen, auch gerade das Buch „Business Modell Generation“, was du angesprochen hast. Gerade wenn sich jetzt der eine oder andere Zuhörer denkt, okay, ich möchte mein Geschäftsmodell einfach mal für mich vergegenwärtigen, was habe ich überhaupt für ein Geschäftsmodell, dann ist das ein wunderbares Tool. Kern dieser Philosophie, die dahinter steckt, ist ein DIN-A4 Blatt mit einzelnen Kästchen drauf. Und es ist fast selbsterklärend. Wenn man diese Kästchen auffüllt und ein paar Fragen beantwortet, dann kann man sehr schön das Schema eines Geschäftsmodells und die einzelnen Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren eines Geschäftsmodells darstellen. Das kann ich wirklich jedem empfehlen, das mal zu machen. Das kann man in einer halben Stunde machen. Man kann sich auch einige Stunden oder Tage mit dem Buch beschäftigen und dann wirklich in die Tiefe gehen. Das Buch erklärt sehr schön, welche neuen Geschäftsmodell-Innovationen letztlich hinter Erfolgen wie Facebook, Google, Airbnb, was du gerade angesprochen hast, oder anderen Startups, neuen Playern am Markt stecken und ob man ein eher klassisches altes Geschäftsmodell hat, ob man ein sehr innovatives Geschäftsmodell hat oder ob man vielleicht sogar mit zwei, drei Änderungen sein Unternehmen letztendlich viel erfolgreicher machen kann.

Stephan Heinrich: Also wir haben besprochen, dass es Sinn macht, besser zu verstehen, was der Kunde will. Da helfen Umfragen, da helfen aber auch Tests. Es gibt da so eine Ambivalenz. Manche sagen, „na ja, man sollte den Kunden fragen, was er will“, andere sagen, „na ja, wenn man den Kunden fragt, dann kriegt man keine guten Antworten, weil woher soll der Kunde wissen, was er braucht?“ Und beides stimmt ein Stück weit. Also ich erinnere mich noch sehr gut an das iPad, als es auf den Markt kam. Wir erinnern uns, das war innerhalb von einem Jahr die größte Ertragsquelle für Apple. Innerhalb von einem Jahr. Und damals, als das iPad rauskam, haben alle sogenannten IT-Experten gesagt, das ist jetzt der dritte Versuch, so was wie einen Tablet-Computer am Markt zu etablieren. Davor hat es schon HP versucht, Toshiba hat es wenig erfolgreich gemacht, und es war immer ein Flop. Es war immer ein Flop. Und plötzlich funktioniert es. Also das heißt, wenn man die Kunden oder die Experten gefragt hätte, „wollt ihr ein Tablet?“, dann hätten die gesagt: „Brauchen wir nicht. Haben wir schon.“ Aber aus irgendeinem Grund hat es funktioniert. Das heißt, manchmal macht es auch keinen Sinn, die Kunden platt zu fragen. Ich glaube, Ford hat das auch mal gesagt: „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“ Also der Kunde kommt nicht unbedingt auf diesen Innovationsgedanken. Aber natürlich macht es Sinn, den Kunden zu befragen hinsichtlich der Effekte, also zu sagen: „Was hätten Sie davon, wenn es künftig so oder so möglich wäre?“ Und zwar nicht bezüglich des Produktes, sondern bezüglich der Effekte, der Ergebnisse und der Frage: Was kommt dabei für ihn raus? Das zu hinterfragen, das macht auf jeden Fall Sinn.

Alexander Müller: Ja. Ich meine Apple mit Steve Jobs ist natürlich ganz spezielle Wege gegangen, und die waren da auch extrem mutig. Man hätte mal fragen können: „Haben Sie Interesse abends vor dem Fernseher auf einem Computer zu surfen? Würden Sie dort auch digitale Geräte nutzen?“ Da hätten wir wahrscheinlich alle Ja gesagt. Und da war, denke ich, der Hintergrund, …

Stephan Heinrich: Stimmt.

Alexander Müller: … dass bestimmte Technologien genau zu diesem Zeitpunkt es ermöglicht haben, dass man plötzlich ein Nutzerverhalten ermöglichen kann oder eine Nutzerexperience ermöglichen kann, die vorher nicht da war. Ein anderes Beispiel ist Microsoft. Die haben Anfang der 90er Jahre schon eine Art Smartphone auf den Markt gebracht. Ich will nicht sagen, dass es dem iPhone nahekam, aber zumindest – wenn man überlegt, dass das bestimmt über zehn, 15 Jahre früher war – waren die extrem weit für damalige Verhältnisse. Es war aber ein Smartphone, das keine Internetverbindung hatte. Da hat ein Smartphone halt relativ wenig Sinn gemacht, auch wenn es technisch für damalige Verhältnisse eigentlich der Wahnsinn war. Viele Jahre später – auch da hat Steve Jobs wieder den richtigen Riecher gehabt – gab es genau zu der Zeit neue Technologien. Sie waren technologisch auch führend mit ihren Touchfunktionen, mit ihren Displayauflösungen et cetera, sodass plötzlich ganz andere Möglichkeiten da waren und sie zur richtigen Zeit den goldenen Schuss gelandet haben.

Stephan Heinrich: Genau. Also das heißt für Verkäufer und Führungskräfte, sie sollten sich mal überlegen, wie kann man denn diesen Abstimmungsprozess von „was will der Kunde und was haben wir?“, wie kann man den schneller takten? Also nicht nur alle drei Jahre eine Kundenbefragung machen, sondern sich ruhig auch mal monatlich überlegen, was könnte man denn so als Mikrobefragung machen jeden Monat oder vielleicht sogar noch häufiger? Vielleicht könnte man sogar mit jedem Produkt noch mal fragen: „Wie zufrieden sind Sie damit?“ Manche in der realen Welt tun das ja schon. Wenn man ein Paket kriegt, dann sind da oft so kleine Zettelchen dabei, wo man vielleicht einfach sagen kann: „Wenn Sie zufrieden waren, klicken Sie hier“ oder so.

Alexander Müller: Ich glaube auch nicht, dass die Befragung unbedingt das Problem ist. Ich glaube wir werden heute schon viel befragt. Die Frage ist, habe ich intern die Prozesse, die Bereitschaft, die Strukturen, um es umzusetzen? Ich glaube, daran mangelt es häufig, weil die Befragungen erst mal per Post irgendwo hingeschickt werden an irgendein Verteilzentrum und es dann etliche Wochen dauert, bis es ausgewertet ist und bis es bei demjenigen angekommen ist, der vielleicht die Umsetzung machen könnte. Wenn der dann vielleicht auch noch keine Zeit dafür hat, passiert es schnell, dass das dann eigentlich schon wieder veraltet ist. Also diese Prozesse, die müssen innoviert werden. Wir reden gar nicht davon, dass wir irgendwelche neuen Umfrage-Technologien nutzen müssen, sondern wir müssen die Prozesse, wie wir innerhalb der Firma mit Innovation, mit Veränderung, mit Kundenmeinungen umgehen, die müssen wir ändern. Produktzyklen verändern sich. Wenn man überlegt, wie häufig heute Smartphones mit wirklich bahnbrechenden Neuerungen rauskommen und wie heute Produkte entwickelt werden, dann darf das sozusagen viel schneller passieren. Und auch die Zeit bis Produkte an den Markt kommen, bis ich erstes Feedback brauche … Das muss einfach in einem anderen Tempo passieren. Also auch da: Die Welt wird schneller, die Veränderung wird schneller, und wie wir arbeiten mit internen Prozessen, das darf auch schneller passieren. Deswegen brauchen wir flachere Hierarchien. Deswegen brauchen wir kleinere Teams, die flexibler arbeiten dürfen. Deswegen dürfen letztendlich bestehende Strukturen ein Stück weit aufgebrochen werden, um auch weiterhin in Zukunft erfolgreich am Markt sein zu können.

Stephan Heinrich: Das heißt ja dann, wenn wir das jetzt auch mal auf den Vertrieb weiterdenken: kleinere Teams, schneller werden. Macht es denn Sinn, als Vertriebsorganisation darüber nachzudenken, sich vom Fachvertrieb tendenziell zu verabschieden und zu sagen, man gibt den Vertrieb zurück in die Produktteams? Also jetzt mal sehr weit gedacht. Brauche ich dann wirklich noch den Fachvertrieb, der in einer Region X das Produkt Y verkauft, oder macht es mehr Sinn zu sagen, wir geben den Vertrieb sozusagen aus der Regionalität zurück in die Fachbereiche und überlegen uns, wie wir in kleineren Teams kundenorientiert vorgehen, kundenorientiert entwickeln, kundenorientiert verbessern können? Rausgehen aus diesem Silodenken – das ist der Vertrieb, das ist das Marketing, das ist die Entwicklung, macht das Sinn? Geht es in die Richtung?

Alexander Müller: Also auf jeden Fall weg von diesem Silodenken, wie du sagst. Das wird, denke ich, auf jeden Fall das Ziel sein. Letztendlich dürfen unterschiedlichste Disziplinen, darf unterschiedlichstes Spezialwissen nicht in Silos aufbewahrt werden, sondern man muss in Teams schnell und agil mit gewissen Freiheiten zusammenarbeiten. Ich glaube, wie das in den einzelnen Strukturen aussehen kann, das hängt sehr stark von den Branchen ab. Das hängt auch von dem Innovationsgrad in den Branchen ab. Es gibt sicherlich heute noch Branchen, wo das wunderbar funktioniert und wo es vielleicht auch die nächsten fünf Jahre noch funktioniert. Es gibt aber auch Branchen, wo es schon seit zehn Jahren nicht mehr funktioniert, und es gibt Branchen, die jetzt gerade dabei sind, diese Veränderung vornehmen zu dürfen, denn ansonsten werden sie in wenigen Monaten oder Jahren merken, dass es zu spät ist. Von daher muss man, glaube ich, sehr stark pro Branche und auch pro Innovationsgrad innerhalb der Branche unterscheiden. Da kann ich einfach nur jedem raten, da wirklich zu versuchen, am Puls der Zeit zu sein. Und Aussagen wie „das haben wir immer so gemacht“ oder „das hat die letzten zehn Jahre funktioniert“, die haben absolut keine Gültigkeit mehr. Zumindest nicht zwangsläufig.

Stephan Heinrich: Ja. Weil es einfach auch schneller geht. Also ich bin ja auch relativ viel unterwegs in einem Bereich, wo über Pflichtenhefte verkauft wird. Das kann ein Softwareprojekt sein, das kann ein IT-Infrastrukturprojekt sein, das kann ein Beratungsprojekt sein oder vielleicht irgendein Anlagenbau-Projekt, wo Leute so in der Kategorie Pflichtenheft, Lastenheft denken, im Sinne von: Wir stimmen jetzt wahnsinnig langfristig bis ins Detail irgendwelche Ausschreibungsunterlagen gegeneinander ab, sind dann zwei Jahre später fertig und wissen dann, was jetzt das beste Produkt gewesen wäre. So ungefähr. Bis dahin hat es sich ja schon wieder weiterentwickelt, und das ist ganz klar auszusortieren. Aber auf der anderen Seite stellen wir fest, dass eine andere Bewegung, nämlich die sogenannte Compliancebewegung, dem genau entgegensteht. Also da haben wir ja genau das Problem.

Alexander Müller: Da haben wir die Reibung, ja.

Stephan Heinrich: Der Controller sagt Nein. Der juristische Beirat sagt, Achtung, wir haben hier Bieter-Themen und Abstimmungen und müssen immer an alle kommunizieren. Das ist das Gegenteil von schnell. Also das heißt, dass bestimmte Vorschriften dem in keinster Weise entsprechen. Das heißt, da gibt es einen Riesenkonflikt, und möglicherweise wird das dazu führen, dass große Unternehmen, die sich heute Compliances geben müssen, in den Nachteil kommen gegenüber denen, die kleiner sind und ohne diese starren Pflichten auskommen.

Alexander Müller: Absolut. Also genau das sind ja die Themen, warum Startups überhaupt in neuen Märkten, die ja auch für Konzerne generell zugänglich sind, erfolgreich sind. Also Innovation ist für Konzerne zugänglich, Kapital ist da – alle Ressourcen, die ein Startup hat, hat ein Konzern im Überfluss. Warum ist das Startup aber erfolgreich? Weil genau diese Regulatorien den Konzernen sozusagen die Möglichkeit nehmen, in dieser Schnelligkeit, dieser Innovation letztendlich da mitzugehen. Gerade in den Softwareprojekten sieht man das. Du sprichst diese Lastenhefte an, die über Monate erstellt werden. Da ist ja inzwischen … Da reden wir über Startups, da reden wir über Scrum-Methoden, also eine neue Art von Projekt-Management-Methoden, wo ich eine Software sozusagen nicht von A bis Z vorher vordefiniere, sondern wo ich versuche, Stück für Stück, Schritt für Schritt, in Teams eine Software zu entwickeln. Also im Projekt entsteht sozusagen erst die Software. Und das sind letztendlich innovative Methoden, die auch sicherlich heute schon in Konzernen angewendet werden, aber eben in einem Maße als in Startups, und die letztendlich Produkte schneller entwickeln lassen und vor allen Dingen nachher auch erfolgreicher machen. Es ist keine Garantie, dass auf meinem weißen Blatt Papier in der Theorie eine gute Software entsteht, auch wenn man sich so viele Monate Zeit nimmt, weil häufig die Theorie und die Praxis weit auseinander gehen. Und wenn man in der Praxis sozusagen entwickelt, wenn man nicht alles vorher schon auf dem Blatt festgelegt hat, dann entstehen häufig bessere Projekte. Im ersten Moment meint man vielleicht, dass die teurer seien, aber dadurch, dass sie praxisorientierter sind und dass man sich vielleicht gewisse Schleifen sparen kann oder Funktionen, die auf einem Blatt Papier entstehen und die man in der Praxis gar nicht braucht, ist es so, dass man letztendlich auch viel Geld sparen kann.

Stephan Heinrich: Absolut. Und das gilt übrigens nicht nur für Leute, die sich jetzt mit Hightech und Software und so beschäftigen, sondern das gilt auch für ganz klassische Branchen wie zum Beispiel den Maschinenbau. Also ich kenne ein Unternehmen, das ich beraten habe, die bauen Teile für die Lkw-Produktion, um es jetzt mal allgemein zu machen. Die haben festgestellt, die kriegen eine Anfrage, dann wird diese Anfrage sozusagen durch einen technischen Vertrieb begutachtet, und dann überlegt man, wie könnte man das bauen? Dann wird da hin und her überlegt und gerechnet und gezeichnet und gemacht und getan, bis dann irgendwann vier bis fünf oder sechs Tage später klar ist, zu welchem Preis können wir das anbieten? Dann geht es raus. Und die Änderung, die wir eingeführt haben, war, die Leute zu fragen: „Was macht ihr denn mit diesem Teil? Was genau passiert denn damit? Angenommen, wir liefern euch das Teil genau so, wie ihr es haben wollt, was macht ihr denn als Nächstes damit?“ Und da hat man festgestellt, dass da teilweise völlig sinnlose Schnittstellen drin sind in diesem Produktionsprozess. Also in diesem einen Fall haben die das Teil so angefragt und hätten es genauso bekommen, aber die Antwort auf die Frage, „was macht ihr als Nächstes mit dem Teil?“ war: Wir verpacken es und schicken es an eine andere Firma, die das wäscht, also die eine bestimmte Oberflächenbehandlung macht auf diesem Stahl, um es dann mit zwei anderen Teilen zusammenzustecken. Und die einfache Innovation war: Hey, Moment, das macht ja gar keinen Sinn. Wir können euch das ja schon gewaschen schicken, und wir können auch die kurze Kommunikation suchen mit dem anderen Lieferanten, der das Teil baut, dass dann damit zusammengesteckt wird. Wir liefern es euch sozusagen mit einer höheren Fertigungstiefe schon gewaschen und fertig zusammengebaut, so, wie ihr das braucht. Was für alle ein Riesenvorteil war. Weil dadurch hat sich die Wertschöpfung für den Kunden extrem erhöht. Es werden unsinnige Kosten, nämlich das Hin- und Herschicken von Teilen und die ganze logistische Planung, die dahinter hängt, ausgeblendet, und alle haben plötzlich mehr Geld verdient. Und das sind ja auch solche, ich sage mal Innovationen, die das Geschäftsmodell verändern. Am Anfang war es für die Menschen, mit denen ich das besprochen habe, unvorstellbar, das beim Kunden durchzusetzen. Dass man den Einkäufer dazu zwingt rauszurücken, was macht der mit dem Teil nachher, das war einfach unüblich. Das hatten die sich gar nicht vorstellen können. Aber dadurch, dass sie es eingeführt haben, haben sie ihre Art und Weise, an die Kundenbedürfnisse zu denken, völlig revolutioniert. Die reden jetzt nicht mehr nur darüber, wie kann ich diesen Stahl bauen oder wie kann ich den günstig einkaufen? … Das machen sie natürlich immer noch, aber zusätzlich denken sie darüber nach: Wie kann ich jetzt diesen Fertigungsprozess für den Kunden kostengünstiger gestalten, ohne dass dadurch bei mir Marge verloren geht? Und das ist für alle wesentlich erfolgreicher.

Alexander Müller: Du sprichst jetzt wirklich einen sehr innovativen Schritt an. Zwar einen kleinen, aber einen Schritt, der wirklich revolutionär ist innerhalb eines Verkaufsprozesses. Ich habe noch ein anderes ganz banales Beispiel. Ich bin gerade dabei umzuziehen und ich habe mir fünf Umzugsunternehmen kommen lassen, die ein Angebot erstellen sollten. Jetzt glaube ich, dass die Umzugsbranche vielleicht nicht die allerinnovativste ist, aber auch da wird sich wahrscheinlich in Zukunft einiges tun. Und ich war verwundert. Ich habe bei allen Unternehmen beim Besuch nicht … Also man schaut sich dann da die Wohnung an, es werden viele Dinge notiert, man geht einzelne Sachen durch. Was sind unsere Anforderungen? Packen wir selbst die Kisten ein? Macht das das Umzugsunternehmen? Möchten wir montieren, möchten wir nicht montieren? Und so weiter und so fort. Man macht quasi eine Bestandsanalyse. Und ich habe von keinem direkt einen Preis bekommen. Da war ich echt überrascht, weil so viele Kennzahlen sind das nicht, die man zusammenrechnen müsste, um direkt einen Preis zu machen. Ich habe teilweise am gleichen Tag das Angebot bekommen, teilweise wurde eine Woche gebraucht. Ich habe auch das Angebot von einer anderen Person bekommen als von der, die sozusagen unsere Wohnung besichtigt hat. Das war dann quasi der Vertriebsinnendienst. Und wenn ich überlege, welche Prozesse da im Hintergrund gelaufen sein müssen, bis ich am Ende des Tages das Angebot hatte … Ich bin mir sicher, wenn jemand ein iPad dabei gehabt hätte und eine Excel Tabelle, und er hätte die Sachen da eingegeben und mir direkt per E-Mail das Angebot zuschicken können … Ich glaube, der eine oder andere hätte direkt bei mir einen Abschluss erzielen können. Also da können wir teilweise auch mit ganz einfachen Mitteln, die heute schon absolut möglich sind … Da reden wir auch nicht von irgendwelchen Rieseninvestitionen, von Riesenveränderungen, die von der Denke stattfinden müssen, sondern mit einfachen technischen Mitteln können wir heute schon Vertriebsprozesse innovieren und uns dadurch wirklich vom Markt abheben. Also keiner dieser Fünf – und da waren wirklich große namenhafte Umzugsunternehmen dabei – hat heute nach meinem Verstand einen Vertriebsprozess, der auch nur annähernd an den technischen Möglichkeiten liegt.

Stephan Heinrich: Und dann wird irgendwann einer kommen, der macht das Geschäftsmodell kaputt.

Alexander Müller: Absolut.

Stephan Heinrich: Unsere Zeit rennt. Die Stunde ist rum. Ich fasse mal zusammen, was für mich besonders wichtig war. Erstes Fremdwort „disruptive Innovation“, also zerstörerische Innovation. Mal drüber nachdenken: Angenommen, es gäbe ein kleines Startup, und das würde unser Geschäftsmodell angreifen, was würden die tun? Das ist die richtige Denke für Führungskräfte, sich zu überlegen: Mensch, wir haben heute hier einen tollen Marktanteil, und wenn ich bei null noch mal anfangen könnte, wie würde ich denn dieses Geschäft zerstören? Das ab und zu mal einzubauen und sich Gedanken darüber zu machen, wo sind denn unsere Schwachstellen, und wie kann man möglicherweise das Geschäft auf ein ganz neues Level heben, das kann helfen.

Alexander Müller: Sich einfach ständig selbst hinterfragen,

Stephan Heinrich: Der Gedanke Lean Startup, also etwas zu bauen und schnell zu testen, etwas zu bauen und den Kunden zu fragen, „wie findest du es?“, das ist etwas, was man auch sehr gut im Vertrieb einbauen kann. Einfach mal den Kunden fragen: „Wie möchtest du denn von uns besser betreut werden? Angenommen, du könntest es dir wünschen. Wie oft sollen wir dich anrufen? Was können wir noch zusätzlich für dich tun, was für dich relevant ist?“ Jetzt mal abgesehen von dieser einfachen Frage, billiger werden. Da denke ich, da kann man relativ viel erreichen auch mit einfachsten kleinen Mitteln, ohne dass man da immer erst die Konzern-Marketingleitung einbauen muss im Vertrieb. Es gibt so viele Tools. Surveymonkey, um jetzt mal einen Begriff zu sagen. Das ist ein einfaches Tool, das kostet in der einfachsten Stufe gar nichts. Da kann man mal eben schnell zwei, drei Fragen entwerfen und dem Kunden sagen: „Hier, geh bitte da hin und füll das aus.“ Und ruckzuck hat man eine Rückmeldung vom Markt oder auch nur von seinen 20 Kunden, die relevant ist und mit der man weiterarbeiten kann. Das muss sich ja nicht immer nur auf die Produktentwicklung beziehen. Es kann sich auch auf die Serviceprozesse oder Vertriebsprozesse beziehen und was man da konkret verbessern kann.

Alexander Müller: Und ganz wichtig: Die Strukturen schaffen, um genau diese Informationen und Erkenntnisse, die man gewinnt, auch wirklich in die Praxis umzusetzen und seine Produkte, seine Services zu verbessern.

Stephan Heinrich: Ja. Wobei ich ja eben genau darauf raus will, dass es nicht immer nur auf das Produkt rausgeht, weil der Verkäufer manchmal in der heutigen Struktur nicht sagen kann: So, jetzt entwickeln wir mal was ganz anderes. Aber der Verkäufer kann natürlich sagen: Ich mache mir jetzt mal Gedanken drüber, wie kann ich denn meinen Einflussbereich innovieren? Also wie kann ich denn das, was ich heute für den Kunden mache … Ich sage mal den einfachsten Fall: den Kunden anrufen, den Kunden besuchen, Bestellungen mit dem Kunden klarmachen und sonstige Dinge … Wie kann ich denn das, worauf ich wirklich selber Einfluss habe, beziehungsweise als Vertriebsführungskraft auf meine Vertriebsorganisation bezogen, wie kann ich denn das Modell zerstören? Wie kann ich denn da sozusagen besser werden? Das ist ein Ansatz. Man muss nicht immer nur sagen, okay, wir warten jetzt darauf, bis endlich die Produktion die Strukturen geschaffen hat, damit wir Innovation machen können. Nein, das kann man auch direkt im Vertrieb machen. Das war eine spannende gute Stunde. Lieber Alexander, möchtest du unseren Hörern noch ein Schlusswort

Alexander Müller: Aber immer gerne. Also bei all den Risiken, die wir gerade aufgezeigt haben, die dieses exponentielle Innovationswachstum mit sich bringt, bitte auch die Chancen nicht vergessen. Also ich persönlich bin da sehr positiv eingestellt. Überall da, wo Veränderung stattfindet, wo Innovation stattfindet, entstehen ganz viele neue Chancen. Nutzen Sie sie.

Stephan Heinrich: Vielen Dank, Alexander Müller. Mein Name ist Stephan Heinrich, und ich freue mich darauf, wenn Sie beim nächsten Sales-up-Call, der ganz sicher erscheinen wird, wieder mit dabei sind. Und bis dahin wünsche ich Ihnen: Gute Geschäfte!


Hier geht es zum 1. Teil des Sale Up-Calls.

Den dazugehörigen Blogartikel von Stefan Heinrich bei der Huffington Post, finden Sie hier.

 

 

Stefan Heinrich, erfolgreicher Verkaufstrainer und Blogger bei der Huffington Post, interviewt Alexander Müller zum Thema „Geschäftsmodell Innovation“. Alexander ist Unternehmer, Speaker und Berater und beschäftigt sich mit disruptiven und innovativen Geschäftsmodellen. Dies thematisieren die beiden im ersten Teil des Sales Up-Calls. Sie diskutieren, warum Start Ups wie AirBnB und Uber heutzutage so erfolgreich sind und weshalb Scheitern im Business zum Erfolg dazu gehört und sogar wichtig ist. 

Stephan Heinrich: Herzlich willkommen zu einem neuen Sales-up-Call, diesmal zu dem spannenden Thema „Geschäftsmodell-Innovation“. Hier bei mir im Studio ist Alexander Müller. Alexander, du bist Unternehmer, du bist Businessangel, Keynote-Speaker und du beschäftigst dich mit einem Thema, das wir noch genauer erläutern werden, nämlich disruptive Innovationen, also Innovationen, die stören. Dein erstes Unternehmen, das du selber aufgebaut hast, schon im Alter von 19 Jahren, hatte was zu tun mit Fast Food. Du hast verschiedene Teams aufgebaut und beschäftigst dich jetzt mit dem Thema Startup-Kultur, mit digitalem Wandel und disruptiven Innovationen. Genau das ist es. Und natürlich mit Geschäftsideen, über die wir heute reden werden. Herzlich willkommen hier im Studio, Alexander Müller.

Alexander Müller: Hallo Stephan, grüß dich.

Stephan Heinrich: Ich spiele dir gleich mal die erste Frage zu, die wir vielleicht als allererstes klären sollten. Was bedeutet denn genau „disruptiv“ im Zusammenhang mit Geschäftsmodell-Innovation oder Innovation generell?

Alexander Müller: Ja, disruptive Innovation. Also das Wort disruptiv ist ja das englische Wort für zerstörerisch. Letztendlich geht es bei disruptiver Innovation um neuartige Innovationen, die am Markt entstehen und die letztendlich ganze Geschäftsfelder, ganze Branchen teilweise in kürzester Zeit auf den Kopf stellen. Beispielsweise das Handy, das Mobilephone, das Smartphone. Also Dinge, die mit ihren Möglichkeiten ganz neue Geschäftsfelder eröffnen und meistens dann auch alte Geschäftsfelder hinter sich lassen.

Stephan Heinrich: Okay, verstehe. Dann schauen wir uns mal an, was es da so an Grundlagen zu erarbeiten gibt, damit unsere Hörer sozusagen auch mit uns auf einem Thema sind. Da gibt es noch einen anderen Begriff in dem Zusammenhang, der hat was zu tun mit Exponentialwachstum. Was gibt es darüber zu sagen? Was ist wichtig? Was müssen wir da erst mal verstehen, damit wir in das Thema gut einsteigen können?

Alexander Müller: Ja, ich beschäftige mich schon länger mit dem Thema, und ich finde es unglaublich spannend, wenn man so ein bisschen beobachtet und ein bisschen mehr in die Tiefe geht. Wenn man so die Menschheitsgeschichte sieht, wie sich die Welt sozusagen technologisch verändert hat über die letzten Jahrtausende, und wenn man dann mal so eine Kurve anlegt, dann merkt man, dass die Kurve relativ weit nach oben steigt und relativ schnell. Es ist so, dass wir endlich innerhalb der Kurve an dem Punkt sind, wenn man so eine exponentielle Kurve vor sich hat, wo es plötzlich steil nach oben geht. Und wenn man mal genau untersucht, wo das herkommt, dann sieht man einfach, dass Innovationen generell exponentiell wachsen. Das sieht man an dem Mooreschen Gesetz, was viele kennen, dass sich Speicherplatz alle zwei Jahre verdoppelt und dass sich alle zwei Jahre die Prozessorkosten halbieren und die Geschwindigkeiten verdoppeln. Unser Kopf hat häufig die Herausforderung, dass er Exponentialität schwer begreifen kann. Wir können da gerne mal einen kleinen Test machen, Stephan, und die Zuhörer können das für sich mal mitmachen. Wenn man sich vorstellt, dass man 30 Schritte nach vorne geht … Also dass man von dem Standpunkt, wo man jetzt gerade steht, 30 Schritte nach vorne geht … Und ein Schritt – das ist jetzt ein bisschen schwierig, aber wir stellen uns mal vor, dass man jeden Schritt quasi verdoppelt. Man fängt mit einem Meter an, das ist realistisch, und dann verdoppelt man den dreißigmal. Die Summe aller Schritte, die man gegangen ist: Was meinst du, wo man wohl in etwa stehen wird? Hast du eine Vorstellung?

Stephan Heinrich: Nicht wirklich, nein. Aber bestimmt verdammt weit.

Alexander Müller: Es ist verdammt weit. Also es sind mehr als ein paar Kilometer. In Metern ausgedrückt sind das über 800.000 Kilometer. Und um mal eine Vorstellung zu bekommen, wie weit das ist: Das ist quasi 2,1-mal zum Mond.

Stephan Heinrich: Für eine Schrittlänge dann?

Alexander Müller: Für die Summe aller 30 Schrittlängen zusammen. Das sind 20 Erdumrundungen. Also von hier aus, wo wir gerade sitzen, würden wir 20 Mal um die Erde laufen. Nur um mal eine Vorstellung zu bekommen. Oder viele kennen das Beispiel mit dem Reisbrett. Das geht auf einen Mythos aus dem dritten oder vierten Jahrhundert zurück. Da hat irgendwo in Indien jemand das Schachspiel erfunden – oder eine Vorform des Schachspiels. Dieser Mann hieß Sissa ibn Dahir. Der damalige Herrscher, der fand dieses Spiel so toll, weil der König sozusagen der Einzige ist, der das Spiel gewinnen kann, dass er gesagt hat: „Du hast einen Wunsch frei.“ Und der Mann antwortete: „Mein Wunsch ist gar nicht so groß. Ich möchte eigentlich nur ein Schachbrett voller Reiskörner. Auf das erste Schachfeld legen wir ein Korn, auf das zweite zwei Körner, auf das dritte vier Körner und so weiter.“ Der Herrscher war sehr erstaunt über diesen kleinen Wunsch und sagte zu seinem Hofstab: „Bitte erfüllt unserem tollen Spieleentwickler diesen Wunsch.“ Nach ein paar Tagen kam der Hofstab zurück und sagte, sie hätten Schwierigkeiten das auszurechnen. Und dieses Reisbrett … das wird auf ein Reisbrett logischerweise nicht drauf passen, die Reiskörner. Wenn man sich mal vorstellt, dass diese Ladung sozusagen auf einen 8-Tonnen-Transporter geladen wird, dann würde das bedeuten, dass man 80 Milliarden Lkws bräuchte. Das sind 15.000 Erdumrundungen.

Stephan Heinrich: So viel Reis gibt es gar nicht.

Alexander Müller: So viel Reis gibt es gar nicht. Das sind mehrere Jahresernten. Da sieht man einfach: Es ist schwer für den Kopf zu begreifen, was exponentielles Wirtschaftswachstum eigentlich ist. Und in dieser Kurve sind wir gerade, dass durch dieses Moorsche Gesetz, durch neue Innovationen plötzlich ganz neue Dinge möglich sind. Also wer glaubt, dass in den letzten 20, 30 Jahren durch die Digitalisierung viel verändert wurde oder dass diese Veränderung eigentlich unglaublich ist … So schnell oder so stark kann es ja nicht weitergehen, heißt es häufig … Wer das glaubt, den muss ich ein wenig enttäuschen. Ich vermute, dass die Veränderung für die nächsten fünf, zehn, 20 Jahre für uns gar nicht wirklich begreifbar ist, was da alles möglich ist.

Stephan Heinrich: Ja, also den Eindruck habe ich auch. Es gibt relativ viele Themen, die haben sich so schnell entwickelt, dass natürlich viele Menschen gar nicht mehr mithalten können. Und da geht es jetzt nicht nur um die Frage Internet und iPad und die Oma versteht es nicht mehr, sondern es geht wirklich um die Vorstellbarkeit von Innovationen und Geschäftsmodellen, die sich ändern. Ja, mit so ein paar Beispielen habe ich mich auch beschäftigt. Also es gibt ja Einiges zu lesen zu dem Thema, auch in letzter Zeit immer wieder. Eine Sache, die mich wirklich interessiert hat, war, was da gerade passiert weltweit mit verschiedenen Geschäftsmodellen, die ziemlich alt sind.Also nehmen wir mal das Geschäftsmodell Hotel. Das gibt es ja nun, wenn man mal zurückdenkt in Richtung Gasthöfe und so was, das gibt es ja schon relativ lang. Dann gibt es seit nicht allzu langer Zeit die Innovation, hey, du kannst Hotels auch vergleichen und online buchen und so was. Das war für viele Hotels schon mal wirklich der Untergang beziehungsweise der Aufstieg – je nachdem, wie man sich damit beschäftigt hat.

Alexander Müller: Auf jeden Fall eine Herausforderung in beide Richtungen.

Stephan Heinrich: Ich denke mal, die meisten haben das inzwischen einigermaßen kapiert. Und die Wellen, die Schwingungen sind da einigermaßen gedämpft. Obwohl, es kann auch etwas passieren, was mir neulich wieder passiert ist. Ich war in einem Hotel, und da hing im Lift tatsächlich noch mal so eine Kampfschrift gegen HRS und booking.com. Nach dem Motto, die würden doch tatsächlich eine Provision dafür verlangen, und man solle doch lieber direkt beim Hotel buchen. Was ja ziemlich kurz gedacht ist aus der Sicht des Hotels. Weil, wenn ich irgendwo hin will, weiß ich ja vorher nicht, welches Hotel da jetzt überhaupt in der Nähe ist. Aus der Perspektive der Hotels gedacht, versuchen die, eine Geschäftsmodellentwicklung zu verhindern, was gar nicht klappen kann. Und wenn man jetzt noch mal einen Schritt weiter denkt: Viele in Deutschland kennen es noch gar nicht, aber es gibt in den USA einen Dienst, der heißt Airbnb, wo im Prinzip das komplette Modell des Hotels zerstört wird, weil über eine Plattform und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit die Möglichkeit besteht, wie in einem Hotel zu buchen, nur dass man eben in einer privaten Unterkunft ist. Also irgendwo in New York sagt jemand vielleicht, ich bin mal – keine Ahnung – zwei Monate nicht da. Ich engagiere einen Reinigungsservice und engagiere jemanden, der den Kühlschrank auffüllt, und dann vermiete ich das Ding und habe vielleicht sogar mehr als meine Miete wieder drin. Wahrscheinlich schon. Und soweit ich informiert bin, ist es so, dass die inzwischen vom Umsatz her Hilton schlagen.

Alexander Müller: Ja. Also die Umsätze, die bei Airbnb gemacht werden, die haben tatsächlich die Umsätze der Hilton-Gruppe. Ich weiß nicht, ob sie gerade dran sind oder ob sie die schon überschritten haben. Das ist wirklich unglaublich. Das ganze Themenfeld, wo du jetzt gerade dieses Beispiel …

Stephan Heinrich: Und die sind zwei, drei Jahre alt. Älter sind die gar nicht.

Alexander Müller: Also ich habe die Firma sogar schon im Silicon Valley besucht. Ich war in der Firmenzentrale letztes Jahr. Das ist unglaublich. Da kommen Sie rein, und die haben Besprechungsräume, die eingerichtet sind wie die ersten Räume, die auf deren Plattform angeboten wurden. Richtig, richtig cool. Von wirklich Bangkok, wo man dann irgendwo auf Rattansesseln sitzt, über New York, und sogar ein deutscher Raum war da. Ein bayerischer Raum mit einer Bierbank drin. Also ein ganz spannendes Büro. Diesen ganzen Bereich, den du gerade ansprichst, den du exemplarisch mit der Hotellerie rausgenommen hast, nennt man ja Share Economy. Letztendlich ist das ein Megatrend, der gerade wirklich ganze Geschäftsfelder verändert. Du hast das Beispiel der Hotellerie genannt, Airbnb. Es gibt das Ganze auch im Bereich Uber, was gerade stark durch die Medien geht.

Stephan Heinrich: Was die Taxis kaputt macht möglicherweise.

Alexander Müller: Was die Taxis kaputt macht. Oder zumindest das ganze Geschäftsmodell Taxi gerade innoviert. Das ist natürlich ein starker Wettbewerb, aber wie wir wissen, belebt Wettbewerb das Geschäft und unter anderem vielleicht auch den Service, den wir hin oder wieder mal in dem einen oder anderen Taxi vielleicht vermissen. Das heißt, im Taxibereich ist das auch gerade ein ganz großes Thema. Aber wenn wir schon bei Mobilität sind: Nicht nur der Taxibereich, sondern auch die normale Nutzung des Pkws wird gerade sozusagen innoviert, indem man nicht mehr sein eigenes Auto kauft, sondern mit DriveNow, Car2Go oder anderen Dienstleistern quasi einfach das Auto mit anderen teilt. Das ist nicht mehr so, wie man es früher hatte, mit diesen Nachbarschaftsautos, wo man hingegangen ist, und dann war das Auto dreckig, nicht vollgetankt, oder es stand gerade keins da. Gerade durch das Smartphone, durch Apps, ist dieses Geschäftsmodell von DriveNow, von Car2Go, dass ich mir irgendwo in der Nachbarschaft, wo ein Auto steht, das einfach nehmen kann, erst möglich geworden. Also ich gehe heute … Falls ich nicht mit dem Auto hier bin, schaue ich nachher in der Nachbarschaft: Wo steht hier ein Auto rum? Das kann ich alles auf meinem Mobilfunk sehen. Ich kann das buchen, und das wird per Kreditkarte abgerechnet. Wenn ich durch die Nachbarschaft laufe und ich finde das Auto gerade nicht, dann drücke ich einen Knopf auf meiner App und plötzlich blinkt das Warnlicht oder die Blinker blinken von dem Auto. Ich kann dann auf der Straße sehen, welches Auto denn meines ist. Also wir sehen letztendlich in verschiedenen Branchen, dass gerade dieses Thema Share Economy … Ich nutze quasi gemeinsam ein Gut, eine Wohnung, die zur Verfügung steht. Oder dieses Uber-Modell, wo quasi Firmen … Teilweise steigen Taxifahrer gerade um, oder Leute machen das freiberuflich, die ein hochwertiges Auto haben, dass sie ihr Auto beziehungsweise ihre Dienstleistung, jemanden zu fahren, zur Verfügung stellen. Dass läuft so, dass sie sich bei der Plattform einloggen und einmalig registrieren müssen, einen Bewerbungsprozess durchlaufen und sich dann jederzeit sozusagen zur Verfügung stellen können. Und Uber vermittelt einem dann quasi Fahrten. Das zieht sich letztendlich auch durch viele andere Branchen, dieses ganze Phänomen.

Stephan Heinrich: Und diese Phänomene werden sehr erfolgreich sein, weil in einer Welt, in der theoretisch immer mehr Autos benötigt werden, aber die Autos die meiste Zeit ihres Lebens rumstehen, völlig klar wird, dass das auf Dauer nicht mehr funktionieren kann. Und wenn man sich dann anschaut, wie Leute darauf reagieren, würde ich sagen, dass meine Generation noch erhebliche Berührungsprobleme damit hat, nicht das eigene Auto zu fahren. Während andere Generationen, wie zum Beispiel die Generation meiner Kinder, damit überhaupt kein Problem hätte, Ja zu sagen. Und jetzt denke ich noch mal 20 Jahre voraus und wage eine Prognose. Dann werden wir nicht mehr über Autos reden, die wir sharen, sondern da fahren die Autos einfach rum, weil die sowieso selbstfahrend sind. Man steigt einfach ein, wenn man gerade einsteigen will, weil man vorher in einer App eingegeben hat, von wo nach wo man fahren will. Und dann sagt das Auto, okay, ich bin gleich da. Und dann fährt man einfach mit. Fertig.

Alexander Müller: Absolut.

Stephan Heinrich: So ungefähr wird das funktionieren. Das wird immer schneller gehen. Da bin ich auch deiner Meinung, dass sich solche Dinge verändern. Und jetzt kann man mal die Frage stellen: Okay, aber was hat das denn jetzt mit dem guten alten Vertrieb zu tun? Und welche Rolle spielen da Verkäufer? Da hat mich eine kurze Passage sehr interessiert, die ich neulich in einem Buch über den CEO von Klöckner gelesen habe. Der hat sich beschäftigt mit der Thematik Stahlhandel. Dazu muss man wissen: Stahl ist eine Technologie, die ist ungefähr … Na ja, wie alt? 500 Jahre alt, 600 Jahre alt?

Alexander Müller: Ja.

Stephan Heinrich: Jeder weiß, dass eine Hütte permanent betrieben werden muss, einfach aus physikalischen Gründen, dass die Umrüstzeiten relativ lang und relativ teuer sind und dass deswegen Stahl einfach auf Halde produziert wird. Das heißt, ein Stahlhändler ist jemand, der vor allem eins braucht, nämlich Kapital. Das war seit vielen Jahren so. Da hat sich nicht viel dran geändert. Und dieser kluge Mensch kam auf die Idee zu sagen: Jetzt mal angenommen, man käme auf die Idee den Stahlhandel anzugreifen, also sich zu überlegen, wie kann man den Stahlhandel möglichst schnell kaputtmachen, welche Wege würde man dann gehen? Und er kam auf die Idee zu sagen, das machen wir selber. Wir machen selber unser eigenes Geschäft kaputt und überlegen uns, wie wir das am besten kaputt machen können. Das ist etwas, wo sich wahrscheinlich jetzt jeder zweite Hörer möglicherweise an den Kopf fasst und sagt, sag mal, sind die behämmert? Aber der hat es eben auf die Art und Weise gemacht, dass er gesagt hat, so wir schauen uns an, wie könnte man es kaputt machen? Was dabei rauskam, waren erhebliche Innovationen, weil sie jetzt in der Lage sind über einen Onlineshop mehr Produkte zu haben, als sie vorher jemals hatten. Und diese Produkte … Das geht sozusagen über einen Vorbestellungsmechanismus und bestimmte Algorithmen, die mitrechnen, wann wird was wie möglicherweise wo gebraucht? Es geht darum, heute schon sehr in die Zukunft projiziert sagen zu können, okay, es steht irgendwo ein Haus und da müssen Stahlbetonträger mit rein oder da müssen Stahlträger mit rein. Dann kann man heute schon sagen, wenn der Baubeginn dann und dann ist, wann die wie gebraucht werden, damit man die sozusagen aus verschiedenen Quellen quasi just in time reinliefern kann. Das ist für alle ein Win-win. Der Stahlhändler braucht weniger Kapital, die Hütte weiß lange vorher wann sie was wie produziert und wann wo welche Rohstoffe eingekauft werden müssen, und unterm Strich wird dadurch das Produkt günstiger bei höherer Wertschöpfung. Für alle Beteiligten. Das ist ziemlich interessant, sich zu überlegen, wir machen jetzt mal unser Geschäft kaputt und am Ende des Tages kommt eine Verbesserung raus, die natürlich einiges verändert und vielen Angst macht, aber am Ende des Tages tatsächlich auch für den Vertrieb – nämlich in dem Fall den Stahlhändler – einen Riesensprung nach vorne bringt.

Alexander Müller: Absolut. Wir haben uns nicht abgesprochen. Das gleiche Buch habe ich auch gelesen. Die Geschichte kenne ich sehr gut.

Stephan Heinrich: Silicon Valley von Keese.

Alexander Müller: Genau von Keese, einem Springer-Mitarbeiter. Springer ist da übrigens auch ein großer Vorreiter, was diesen digitalen Wandel angeht. Aber Keese beschreibt in dem Buch wirklich sehr schön die Geschichte von dem CEO von Klöckner. Und er hat es genau richtig gemacht. Er hat nämlich nicht gesagt, wir haben ein erfolgreiches Geschäftsmodell, wir verdienen gutes Geld und das seit vielen Jahrzehnten, wir haben eine riesen Marktmacht und wir machen einfach so weiter, wir haben den Wandel nicht nötig, sondern er hat wirklich erkannt, dass man sich gerade wenn man erfolgreich ist, gerade wenn man diesen Erfolg auch in den nächsten Jahren und Jahrzehnten haben möchte, ganz bewusst mit seinem eigenen Geschäftsmodell und der Angreifbarkeit seines eigenen Geschäftsmodelles sozusagen auseinandersetzen muss. Und was er gemacht hat, das kann ich vielen Menschen empfehlen, die sich einfach Inspirationen holen möchten, wie man sozusagen seine eigenen Geschäftsmodelle hinterfragt und wie man vielleicht auch von Startups profitieren kann, die ja häufig genau in diese Richtung denken: Wie kann man alte Geschäftsmodelle oder Märkte verändern oder Nischen besetzen? Er ist ins Silicon Valley geflogen. Er hat dort genau überlegt oder recherchiert, letztendlich analysiert, wie würden Startups vorgehen? Und genau das hat er gemacht. Er hat quasi ein kleines, eigenes Startup innerhalb von Klöckner gegründet, hat Entwickler geholt und hat die Konzepte entwickeln lassen, wie würde ein Startup sozusagen das eigene Geschäftsmodell angreifen? Und rausgekommen ist … Und das ist letztendlich auch ein spannendes Geschäftsmodell. Da kommen wir gleich wieder auf Airbnb und die ganzen Hotelportale zu sprechen … Letztendlich hat er das Geschäftsmodell innoviert, indem er sich selbst inzwischen sozusagen als ein Portal versteht, als einen Marktplatz. Genau wie du es gerade schön beschrieben hast, ist er ja sozusagen der Mittler von den Stahlwerken, von dem Produzenten und nachher von dem, der das abnimmt. Und Klöckner hat jetzt schon sozusagen … Die Marktberechtigung oder den Wert für den Markt schaffen sie, indem sie die großen Lagerkosten, die man braucht … Stahl wird halt sehr stark im Vorfeld produziert. Man weiß nicht, wie es abgenommen wird. Und diese Lagerkapazitäten, die man dafür braucht, um jede Stahlart für seine Endkunden kurzfristig für einen Bau liefern zu können, diese Rolle haben sie bisher schon gespielt. Und dadurch, dass sie sich jetzt noch mehr als einen Marktplatz verstehen und beide Seiten – den Hersteller dieses Stahls und auch den Kunden – noch besser verstehen und ihr Geschäft durch digitale Prozesse transparenter machen, berechenbarer machen, konnten die ihre Lagerbestände drastisch senken. Da reden wir von Milliarden, die sozusagen an Geld flüssig geworden sind, dadurch dass sie heute weniger Lagerbestände brauchen. Wenn man jetzt mal zwei, drei Schritte weiterdenkt, wie sich das weiterentwickeln wird … So ein Stahlträger, der wird in Zukunft mit Sensoren ausgestattet sein. So ein Stahlträger, der wird dann sozusagen trackbar sein von Klöckner. Die wissen, wo der gerade ist und ob der schon eingebaut ist. Und wenn von 100 Stahlträgern, die letzte Woche geliefert worden sind, schon 80 eingebaut sind, weil der Sensor das erkennt, dass er schon sozusagen im Gebäude verankert ist, dann kann Klöckner den Lkw schon wieder automatisch anschmeißen und die nächsten Stahlträger liefern.

Stephan Heinrich: Genau. Da wird es einfach Dinge geben, die sozusagen das Geschäft, wie es heute ist, also: Ich warte auf den Anruf. Oder ich ruf irgendwo an und will da irgendwas verkaufen … Die werden sich erheblich verändern. Die Art und Weise, wie im Vertrieb Leeds generiert werden, verändert sich ja jetzt schon drastisch. Also wie kann man jemanden finden, der mit einer höheren Wahrscheinlichkeit Interesse hat an meinem Produkt? Lieber erstmal in diesem Teich fischen, in dem die Fische eben schon ein bisschen dichter schwimmen, als in dem Teich, wo vielleicht ein Fisch auf mehrere Quadratkubikmeter kommt. Da kann man ja heute schon einige Dinge tun. Mich interessiert in dem Zusammenhang die Frage: Wie kann man diese Megatrends, die da jetzt gerade draußen sind – also ein Megatrend ist Mobile, ein anderer ist sicher Big-Data, Social Media gibt es schon längere Zeit – wie kann man denn jetzt für unsere Hörer, die ja in erster Linie im Vertrieb oder Verkauf sind, wie kann man denn da die wichtigsten Megatrends noch mal kurz zusammenfassen und denen vielleicht auch die Angst nehmen, sich damit zu beschäftigen? Es gibt ja eine berühmte Geschichte zum Thema disruptive Innovationen, und das ist Kodak. Kennt wahrscheinlich jeder. Wer hat die Digitalkamera erfunden? Ein Ingenieur bei Kodak. Was war, nachdem er das Thema vorgestellt hat, die Antwort sämtlicher Führungsleute und Menschen, die sich innerhalb von Kodak bewegt haben? Die haben gesagt: „Erzähl das bloß keinem Menschen.“ Und natürlich wird so eine Innovation dadurch, dass es sie gibt, entweder durchsickern oder jemand anders kommt irgendwann auch auf die Idee. Das ist einfach klar. Es wird so sein. Und wenn man also versucht, so eine Innovation, die das eigene Geschäftsmodell, also hier den Verkauf von Filmen und die Produktion auf der Basis von Silber und Film und Farbe … Ist klar, wie ist denn das heute? Keiner macht mehr Fotos. Also Abzüge. Keiner mehr. Vielleicht noch Omi und Opi. Aber auch die sind inzwischen so weit, dass sie sagen, es gibt auch so was wie ein Fotobuch oder es gibt so was wie irgendwelche anderen Dinge. Es löst sich einfach ab. Und wenn man versucht, das Geschäftsmodell, das man heute hat, zu schützen, wird man wahrscheinlich scheitern.

Alexander Müller: Ja. Dein Beispiel gerade wieder war schön mit Kodak. Dieser Vorschlag dieses Entwicklers, die Digitalkamera sozusagen an den Markt zu bringen, was von Kodak verhindert wurde, das war Mitte der 80er Jahre. Da war die erste Digitalkamera, die tatsächlich an den Markt gekommen ist, ganz weit weg. Wenn man sich mal die Zahlen anschaut: Kodak hat 1996 einen Umsatz von 28 Milliarden gemacht. 2012 waren sie insolvent, weil sie genau, sage ich mal, sich nicht mit dem Markt beschäftigt haben, sich nicht mit den neuen Technologien beschäftigt haben. Und wenn man sich mal den Fotografiemarkt heute anschaut: Man soll ja nicht meinen, dass der Fotografiemarkt zurückgegangen ist, im Gegenteil.

Stephan Heinrich: Im Gegenteil, ja.

Alexander Müller: Es wurden noch nie mehr Fotos gemacht als heute. Ich kenne die aktuelle Zahl nicht, aber das sind ja Volumen. Das hat sich sozusagen verzigfacht über die letzten Jahre. Das heißt, der Markt rund um Fotografie, du hast das schon aufgezählt … Fotobücher, es gibt inzwischen unzählige Apps, und davon auch unzählige extrem erfolgreiche und extrem wertvolle Apps … Das heißt, man muss einfach schauen, gerade wenn man die Kernkompetenz Fotografie hat, wo bewegt sich der Markt hin? Durch welche Technologien verändern sich sozusagen auch Wertschöpfungsketten? Das reine Produzieren eines Fotos … Dieser alte Prozess, der extrem lange und teuer war, wo man einen Film hatte, den man entwickeln musste – das konnte auch nicht jeder zu Hause machen, sondern das hat man in große Fabriken geschickt -, der hat sich extrem verkleinert. Der wurde runtergeschraubt auf eine Sekunde oder eine Millisekunde, die ich inzwischen brauche, um ein Foto zu machen. Aber der Wertschöpfungsprozess, was mit einem Foto passiert und welche Marktpotenziale es bringt, diese Massen an Fotos, die heute mehr da sind, zu verwalten, zu drucken, in irgendwelche digitale Formen weiterzuverarbeiten, der ist unglaublich groß. Da sind ganz viele Marktpotenziale, neue Produkte und neue Firmen daraus entstanden. Auch da ein schöner Vergleich: Als 2012 Kodak Insolvenz angemeldet hat, sind die von 140.000 Mitarbeitern auf 17.000 Mitarbeiter geschrumpft kurz vor der Insolvenz. Zur gleichen Zeit gab es eine Firma, Instagram, die gibt es heute natürlich auch noch, die war zur damaligen Zeit eine Milliarde wert, die hatte 13 Mitarbeiter. Also wenn man sich das Verhältnis mal anschaut … Und die Chance hätte Kodak letztendlich auch gehabt. Die Chance hat jedes  Unternehmen, dass es letztendlich versucht, mit dem Markt mitzugehen und neue Potenziale zu erkennen. Aber dafür brauche ich letztendlich auch eine Philosophie oder die Bereitschaft, mich mit diesen Innovationen zu beschäftigen, neue Ideen zu entwickeln und Ideen zu testen. Und die Wahrscheinlichkeit, dass man auch mal scheitert, die ist natürlich relativ groß. Also ich glaube, so eine allgemeine Statistik oder verschiedene Statistiken sagen aus, dass neun von zehn Startups scheitern. Ich glaube, man könnte auch sagen, wenn man innovative Produkte in Firmen entwickelt, wird die Wahrscheinlichkeit wahrscheinlich ein bisschen geringer sein. Aber auch da ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue Ideen scheitern, groß. Das heißt, letztendlich muss man sich bewusst sein, dass man viele Dinge ausprobieren darf als erfolgreiches Unternehmen, das viele innovative neue Produkte auf den Markt bringt, um letztendlich das nächste Instagram zu werden. Am besten innerhalb von Kodak, und nicht irgendwo in Berlin in irgendeiner schicken Fabrikhalle.

Stephan Heinrich: Das ist mit Sicherheit so. Jeder hat das schon gehört, dass viele Startups es natürlich nicht schaffen. Ich würde mal sagen, die meisten schaffen es nicht. Da ist erst mal eine verrückte Idee – auch für jemanden, der sich vielleicht mit Investitionen beschäftigt. Also viele, die sich gerade in Deutschland und Europa mit dem Thema Finanzierung, Banken und solchen Dingen auseinandersetzen, die wissen, dass wenn ich heute als junger Unternehmer irgendwo hingehe und sage, „ich bräuchte mal 50.000 Euro, ich habe hier eine Idee, ich will ausprobieren ob das funktioniert“ … Der wird hier in Deutschland wahrscheinlich außer hämischem Gelächter nicht viel ernten. Also wenige Leute würden sagen, „ja komm, hier sind 50.000 Euro, die schenke ich dir jetzt mal mehr oder weniger. Vielleicht wird ja was draus. Dann hätte ich gerne einen Anteil von dem Weltunternehmen, das du wirst.“ Meistens geht es schief. Also bestimmt neun von zehn gehen in die Hose. Wahrscheinlich ist die Quote sogar noch schlimmer. Das heißt, man muss natürlich viele Versuche zulassen. Also ganz konkret, in diesem Innovationsbusiness oder in dieser Innovationsidee gehen die meisten Ideen schief. Es gibt einen Menschen, der hat in den 80er Jahren ein Buch geschrieben, der heißt Dr. Rolf Berth. Und der hat was ganz Verrücktes gemacht. Der hat sich angeguckt, was sind denn Konzepte, die von der Wirtschaft akzeptiert werden? Und zwar als Führungskonzepte. Er hat da ein Potpourri von etwa 500 verschiedenen Rezepten angeboten. So was wie „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ als Rezept. Oder das Rezept „Führung dient der Mitarbeit“ oder „Solides Finanzgebaren“. Also ganz unterschiedliche Konzepte, die damals auch von der Literatur angeboten wurden. Und interessant war, dass insgesamt fünf so weit vorne waren, dass er darüber ein Buch geschrieben hat. Und eines davon hat damit zu tun, dass es unterschiedliche Rollenverständnisse gibt innerhalb von Unternehmen. Ein Rollenverständnis ist eben dieser reformerische Visionär, der eine Idee hat, die alles anders macht als vorher. Und dann hat er untersucht, wie viele davon gibt es denn so? Er hat festgestellt, die sind ganz klar in der Unterzahl. Es gibt wenige davon. Vor allem im deutschsprachigen Umfeld verlieren die relativ häufig ihren Job, weil die natürlich Ideen haben, die nichts werden. Daraufhin hat er mal untersucht: Wie viele schriftlich fixierte Erstideen gab es denn bei diesen ich glaube etwas mehr als 900 Unternehmen, die er da untersucht hat? Die hat er durch verschiedene Prozessschritte begleitet, diese Ideen. Von diesen – ich muss mich jetzt festlegen – ich glaube 1920 Erstideen, wie viele sind da am Ende angekommen als ein erfolgreiches Produkt? Erfolgreich im Sinne von überdurchschnittlich ertragreich, also etwas mehr als das, was man sonst an Ertrag macht. Da kam eine Zahl raus von ungefähr 180 zu eins. Das heißt, man braucht 180 schriftlich fixierte Erstideen, um eine einzige Geschäftsidee zu manifestieren, die nachher überdurchschnittlich ertragreich am Markt ist. Das bedeutet, dass man in den kompletten Prozess natürlich das Scheitern mit einbauen muss. Wenn man neue Geschäftsideen finden will, die erfolgreich sind, muss man akzeptieren, dass da Ideen dabei rauskommen, die nichts werden. Das ist jetzt für Verkäufer nichts Neues. Wenn man Forecasts macht, weil man ja, manche Geschäfte werden was und manche nicht. Und man muss irgendwie trotzdem einschätzen, womit beschäftige ich mich und womit beschäftige ich mich nicht? Aber dieser Gedankengang, zu sagen: So, wir machen jetzt mal bewusst zehn Ideen, wir fangen mal damit an und gucken mal, was passiert, und in manchen Fällen wird es halt nichts, dann schmeißen wir sie halt wieder weg … Das ist natürlich eine wichtige Voraussetzung.

Alexander Müller: Absolut. Und dieses Scheitern, das darf erlaubt sein. Also der Erfinder der Glühbirne … Das war seine hundertste Erfindung. Das war dann die Glühbirne. Er ist 99 Mal vorher gescheitert, und die hundertste war die Erfindung, warum wir heute nicht im Dunkeln sitzen. Deswegen: Ich glaube, gerade diese Scheiterkultur, die darf erst mal sowieso, das ist richtig … Im deutschsprachigen oder im europäischen Raum ist das noch deutlich intensiver als in Amerika. Also im Silicon Valley, da ist das sozusagen eine Qualifikation, wenn man häufig gescheitert ist. Das wird immer ein bisschen sehr romantisch behandelt, als wenn es eine Riesenqualifikation sei. Aber es bedeutet einfach auch, dass man viel probiert hat, dass man viel Erfahrung hat, wie es nicht funktioniert, beziehungsweise dass man sich letztendlich auch nicht zu schade ist, sozusagen eine gewisse Zeit, gewisse Investitionen und Leidenschaft in etwas reinzubringen und trotzdem, wenn man merkt, dass es nicht das Richtige ist, auch rechtzeitig zu sagen, das ist es jetzt nicht, und seine Energie in neue Projekte, die dann vielleicht mehr Erfolg bringen, zu stecken. Das hat durchaus eine Qualität. Und das erkennen wir im europäischen Raum sicherlich noch nicht so stark, wie es in Amerika schon der Fall ist.

Lesen Sie weiter: Sales Up-Call – Teil 2/2

Den dazugehörigen Blogartikel von Stefan Heinrich bei der Huffington Post, finden Sie hier.